7 sammu, kuidas luua psühholoogiline turvalisus

Psühholoogiline turvalisus eristab edukaid meeskondi

Psühholoogiline turvalisus ei tähenda sugugi seda, et kogu aeg on mugav ja tore olla. Jah, me oleme avatud nii rääkima kui teisi mõistma olukorras, kus asjad liiguvad plaanipäraselt, keerulisi muutuseid pole näha ja inimesed on olulistel teemadel ühte meelt. Mis aga saab siis kui olukord on kriitiline, muutuseid on palju ja olulistel teemadel on tugevad ent erinevad seisukohad?

Psühholoogiline turvalisus (turvatunne) tähendab just seda, et ka keerulistel aegadel peab iga meeskonnaliige tundma end turvaliselt, kui ta räägib asjadest nii, nagu tema näeb ja tunneb. Ka siis, kui on vaja küsida keerulisi küsimusi ja arutada ebamugavaid teemasid. Tunda end turvaliselt, et väljendada oma tegelikke mõtteid ja pakkuda lahendusi ilma hirmuta kritiseerimise ees või lausa mahategemise eest.

Parimates meeskondades kuulavad meeskonna liikmed üksteist ning mõistavad teineteise tundeid, ootuseid ja vajadusi. Sellisele järeldusele jõuti Google’i murrangulise Aristotelese projekti tulemusel ja see viis omakorda Amy Edmondsoni poolt 1999 aastal kirjeldatud psühholoogilise turvalisuse kontseptsiooni kasutamiseni. Dr. Meredith Belbin jõudis väga sarnastele järeldustele oma raamatus “Management Teams – Why They Succeed or Fail“, mis avaldati esimest korda aastal 1981

Google’i algatatud Aristotelese projekt püüdis leida vastust küsimusele, miks mõned meeskonnad toimivad väga hästi, teised aga kukuvad läbi. Mitu aastat kestnud põhjaliku uurimistöö tulemusel jõuti järeldusele, et edu saavutamiseks peavad meeskonna liikmed tundma end riske võttes ja vigu tehes turvaliselt, ilma et nad peaksid karistust kartma. Psühholoogiline turvalisus loob õhkkonna, kus jääb rohkem üle nii aega kui energiat, mida kasutada edu saavutamiseks, mitte sisemiste ohtudega ja negatiivsete emotsioonidega võitlemiseks.

Lühidalt kokku võttes tähendab psühholoogilise turvalisuse kontseptsioon seda, et meeskonnad peaksid looma sellise keskkonna, mis võimaldab kõigil olla need, kes nad tegelikult on ja oma tugevusi kasutades edu saavutada. Olulisel kohal on võimalus rääkida avatult nii, nagu päriselt mõeldakse ilma, et peaks enda saatuse üle muret tundma.

Sellise keskkonna loomine pole küll väga lihtne, kuid siinkohal saab olulist abi Belbini meeskonnarollide teooriast. Meeskonnas psühholoogilise turvalisuse loomiseks tuleb tegutseda järjekindlalt nii juhil endal kui kogu meeskonnal luues tugevustel põhinev meeskonna kultuur.

Meeskonnas toimiva usalduse aluseks on psühholoogilise turvalisuse loomine, mis saab alguse otsusest usaldada ja tahtest mõista erinevate inimeste tugevusi ja nõrkusi.

7 sammu, kuidas luua psühholoogiline turvalisus

1. Kohtle inimesi nii, nagu nemad tahavad, et sa neid kohtleksid, mitte nii, nagu sina tahad teisi kohelda

Me oleme harjunud töötama ja suhtlema enda arusaamade järgi, kuid meie käitumis- ja suhtlemisstiilid ei pruugi sobida kõigile. Me peame õppima, kuidas teised suhtlevad, õpivad ja meeskonda panustavad, mõistmaks, kuidas inimestega tegeleda ja töötada. Belbini meeskonnarollide analüüsi aruanded on hea alguspunkt, mis annab sulle ülevaate iga meeskonnaliikme eelistustest ja sellest, millisesse rolli nad meeskonnas sobivad ja kuhu nad üldse ei sobi.

2. Julgusta riske võtma ja vigu tegema

Organisatsioonides ei taheta riske võtta ega rääkida avameelselt oma nõrkustest ja tehtud vigadest, sest see on tundlik teema, mida tihti ei osata või ei tahetagi mõistlikult käsitleda. Sellest tulenevalt kiputakse vigu ignoreerima või vea teinuid liigselt süüdistama.

Belbini meeskonnarollide teooria julgustab meid mõistma ja aktsepteerima oma nõrkusi lubatud nõrkustena, mis on tugevustega kaasnev paratamatus. See võimaldab meil avatumalt rääkida sellest, mis läks valesti ja miks, ning lubab meil arendada erinevaid praktikaid, kuidas vigadega tegeleda.

3. Ära vabasta vastutusest

Kuigi vigu peaks olema lubatud teha süüdistusi kartmata, ei tähenda see automaatselt, et meeskonna pingutusi regulaarselt nullivaid inimesi lõpmata kaua taluma peaks. Vastutus tähendab probleemi või vigade ilmnemisel oma tugevuste tõhusat kasutamist olukorra parandamiseks, vajadusel enda eelistatud rollidest mõneks ajaks loobumist ja teadlikkust oma puudustest teistega koostööd tehes.

4. Julgusta konfliktidega tegelema

Richard J. Hackmani uurimus leidis, et lahkarvamused on meeskonnale kasulikud, kuid seda ainult siis, kui nendega õigesti tegeleda. Vägagi ahvatlev on töötada nendega, kelle lähenemine sarnaneb meie endi omaga, pakub käitumuslik mitmekesisus paremaid tulemusi, sest edu saavutamiseks vajalikud nüansid ei jää kahe silma vahele. Mõtle igas projekti staadiumis sellele, mida ja keda töö ja meeskond parasjagu vajab, mitte sellele, milline valik muudaks elu lihtsaks.

5. Luba loomingul õitseda

Mõnedel meeskonnaliikmetel (Belbini järgi Innovaatorid ja Võimaluste otsijad) on vaja vabadust, et uurida uusi ja ebatavalisi ideid ning võimaldada esitada lõpuni viimistlemata töid ilma, et neid liialt piirataks. Kui nad töötavad meeskonna heaks, tuleks neile seda võimaldada. See võib tähendada teiste meeskonnaliikmete (näiteks analüütilise Hindaja või praktilise Teostaja) mõju piiramist nii kaua, kuni Innovaatorite ja Võimaluste Otsijate ideed on arenenud ja kasvanud selliseks, et sealt saab juba valikuid tegema hakata.

6. Soodusta ausat ja konstruktiivset tagasisidet

Kas te teate kedagi, kes teaks kedagi, kes ütleks, et ta on juhtidelt või meeskonnakaaslastel saanud liiga palju mõistlikku ja kasulikku tagasisidet?

Nii juhid kui meeskonna liikmed peavad olema valmis näitama, et nad on teinekord ekslikud ja seega ka haavatavad. Olukorrast välja tulekuks on vaja valmisolekut tagasisidet nii anda kui ka vastu võtta. See põhimõte peab kehtima kogu meeskonnas, näidates, et kõik saavad ja peavadki vastu võtma konstruktiivset tagasisidet. Belbin aitab meeskondadel sedalaadi tagasisidet nii sõnastada kui mõistlikult vastu võtta. Seda kõike koos abistavate nõuannetega, mis põhinevad pikaajalisel meeskondade juhtimise kogemusel arvestades inimeste tugevusi ja nõrkuseid ehk teisisõnu nende meeskonnarolle.

7. Juhina leia tasakaal juhtimise ja iseseisvuse vahel

Iga meeskonnaliige vajab just talle sobivat lähenemist. Mõned tahavad, et töö oleks detailselt ja kindlate reeglite põhjal delegeeritud. Teised ei taha, et keegi nende tegemistesse sekkuks. Arusaam, kuidas Belbini meeskonnarollid sinu enda juhtimisstiili mõjutavad, annab sulle vahendid oma meeskonna ootuste ja vajaduste oluliselt paremaks mõistmiseks ja edu saavutamiseks.

Mõtlemiseks

Mis mõtet on kritiseerida inimeste nõrkuseid, kui need nii ehk naa oluliselt ei muutu?
Mis mõtet on kiita seda, mida inimeses tegelikult ei ole?

Loe täpsemalt https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html

Meeskonnas, kus asjad on korras, on kombeks …

• … öelda välja otsekoheselt ja viisakalt samas lauses seda, mida me tegelikult mõtleme või soovime.
• … räägitakse avatult ka ebamugavatel teemadel ilma liigset emotsioonid tekitamata.
• … oma vigu ja ebaõnnestumisi tunnistada kohe, kui seda märgatakse.
• … piisavalt varakult abi küsida, kui ollakse aru saanud, et iseseisvalt hakkama ei saa.
• … näidata oma tõelist olemust ja võimekust, sest on teada, kuidas teised seda vastu võtavad.

Meeskonnas, kus asjad pole korras, on kombeks …

• … jätta oma mõtted tahaplaanile ja neist loobuda või suruda oma mõtted teistele peale, arvestamata teiste arvamusega.
• … reageerida uutele ideedele ja ettepanekutele eitavalt enne, kui ollakse arugi saadud, milles idee seisneb või millist kasu see tuua võib.
• … märgata teiste vigu, kuid mitte enda omi.
• … liiga tihti öelda endast erinevate inimeste kohta, et nad on rasked, kui neid ei mõisteta või veel hullem, ei tahetagi mõista.

Millest see tuleb? Meeskonnas puudub psühholoogiline turvalisus ja piisav usaldus, mis takistab avatud suhtlust ja olla see, kes sa tegelikult oled.