Sa arvad, et tunned iseennast, kuid sinu meeskond näeb midagi muud

Meeskonna edukuseks ei piisa õigete oskustega inimeste kokkupanemisest, sest sama oluline on mõista, kuidas nende käitumine üksteist mõjutab. See kõlab lihtsa ülesandena, kuid põhineb eeldusel, mis enamasti ei pea paika: et inimene teab, kuidas ta käitub.

Kui Belbin UK tiim analüüsis üle 78 000 profiili enam kui 30 riigist, selgus, et ainult 17,7 protsendil inimestest langes enda hinnang kokku sellega, kuidas neid nägid kolleegid.

Ka organisatsioonipsühholoog Tasha Eurich jõudis 5000 inimesega läbi viidud uuringus lähedasse suurusjärku – tema hinnangul on päriselt eneseteadlikke inimesi 10-15 protsenti. Kokkulangevuse teeb huvitavaks see, et kaks erineva metoodikaga uuringut andsid sarnase tulemuse.

Miks isiksusekirjeldusest üksi ei piisa

Organisatsioonid kulutavad palju aega ja raha isiksusetestidele, mis kirjeldavad inimeste kalduvusi, eelistusi ja stiile.

Meeskond märkab siiski sinu käitumist, mitte sinu isiksust – mida sa teed, millal sa teed, kuidas sa teed, kui tihti sa teed ja mis selle kõige tulemus on.

Miks see vahe on oluline?

• Tagasiside andmiseks on vaja midagi reaalselt nähtavat. Kolleeg ei pruugi tunda sinu iseloomu, kuid ta saab kommenteerida näiteks seda, kuidas sa ennast koosolekul väljendasid.
• Muutus saab toimuda käitumises. Sa ei saa paluda inimesel muuta oma iseloomu, kuid saad paluda tal midagi teisiti teha.
• Panus koostöösse sõltub olukorrast. Sama käitumine päästab ühes olukorras meeskonna ja takistab edasiliikumist teises. Ülesanne, ajastus ja meeskonna koosseis otsustavad, milline käitumisstiil on asjakohane.

Isiksusetest kirjeldab sinu kalduvusi, eelistusi ja stiile, käitumisel põhinev mudel näitab, mida sa meeskonnas tegelikult teed. Ja seda saab kõrvaltvaatajate tagasiside kinnitada või ümber lükata.

Eneseteadlikkus on kahepoolne

Iseenda tundmine ei ole ainult sissepoole vaatamine – see on ka teadmine, kuidas teised sind kogevad.

Tasha Eurich eristab siin kahte poolt:

• Sisemine eneseteadlikkus tähendab arusaamist oma motivatsioonist, energiaallikatest, stressireaktsioonidest ja sellest, mil viisil sulle meeldib panustada
• Väline eneseteadlikkus tähendab arusaamist sellest, kuidas teised sinu käitumist kogevad – kus nende pilt langeb sinu omaga kokku ja kus mitte.

Enamik inimesi arendab sisemist eneseteadlikkust, kuid pöörab vähe tähelepanu välisele.

Näiteks juht, kes teab täpselt, mis teda käivitab, kuid kellel pole aimugi, kuidas meeskond tema juhtimisstiili tajub, on sisemiselt teadlik ja väliselt pime. Meeskonnaliige, kes kohandub pidevalt teiste ootustega, kuid on kaotanud sideme oma tugevustega, on väliselt teadlik ja sisemiselt tühi. Kumbki ei ole terviklik.

Samasugust pilti kirjeldab ka Johari aken – Joseph Lufti ja Harry Inghami 1955. aastal loodud mudel, mis jagab inimest puudutava teadmise nelja ruutu selle järgi, mida ta endast teab ja mida teised temast teavad. Kõige kasulikum areng toimub just seal, kus tagasiside neid kahte teineteisele lähemale toob.

Mida Belbin mõõdab, mida teised ei mõõda

Belbini Meeskonnarollide metoodika teeb midagi, mida enamik hindamisvahendeid ei tee – ta kogub kokku nii enesehinnangu kui ka kõrvaltvaatajate tagasiside ning kõrvutab neid omavahel.

Just see kõrvutamine teebki 17,7 protsendi numbri üldse võimalikuks, sest isiksusetestis ei saakski seda mõõta – seal on ainult sinu enda vastused ja võrdlusalus puudub.

Enesehinnangu ankeet näitab, kuidas sa arvad end meeskonnas panustavat, kõrvaltvaatajate hinnangud aga seda, kuidas kolleegid sinu tegelikku panust kogevad, ning nende kahe kõrvutamisel tuleb välja üks kolmest mustrist.

Kolm profiili

Sidus profiil

Sinu enda pilt ja kolleegide tähelepanekud langevad üldjoontes kokku, mis tähendab, et sa mõistad oma tugevusi, väljendad neid nähtavalt ning teised oskavad ennustada, kuidas sa panustad.

Sidusus ei nõua seejuures täielikku kattuvust – teatud paindlikkus näitab hoopis head emotsionaalset intelligentsust ehk oskust kohandada oma käitumist erinevate inimeste ja olukordadega, kuid põhiline panus jääb sealjuures stabiilseks.

Lahknev profiil

Sinu arusaam oma tugevustest erineb märgatavalt sellest, mida kolleegid näevad, ning sinu käitumine võib vastavalt olukorrale muutuda viisil, mida teistel on raske lugeda. Tulemuseks on ettearvamatus, kus sinu kavatsused ei jõua kohale sellisena, nagu sa lootsid.

Ebaselge profiil

Ei sinu enda pilt ega ka kolleegide tagasiside ei kujune selgeks käitumismustriks, vaid tähelepanekud räägivad üksteisele vastu, mis võib tähendada kas seda, et inimese käitumine muutub olenevalt olukorrast väga palju, või seda, et erinevad inimesed kogevad sinu käitumist väga erinevalt.

Belbini metoodika määratleb eneseteadlikkust just nii, et eneseteadlik on see inimene, kelle profiil on sidus. See ei ole hinnang inimese sisemaailmale, vaid mõõdetav vastavus selle vahel, mida inimene arvab end andvat, ja selle vahel, mida teised temalt tegelikult saavad.

Kõige kulukam on see, mis jääb tegemata

Madala eneseteadlikkusega meeskonnas ei ole peamine probleem see, et inimesed teevad halba tööd, vaid see, mida nad tegemata jätavad.

Inimesed, kes ei tea, millised nende tegelikud tugevused on, ei oska neid ka välja pakkuda ning osa meeskonna võimekusest jääb kasutamata.

Suur osa meeskonna probleemidest – segased ootused, hõõrdumised tööstiilide vahel, korduvad arusaamatused – ei ole tegelikult lihtsalt inimestevahelised probleemid, vaid sümptomid sellest, et kellelgi ei ole täit pilti oma käitumisest ega selle mõjust teistele.

Praktiline küsimus ei ole seega see, kas sinu meeskonnas on andekaid inimesi, sest peaaegu kindlasti on, vaid see, kas need inimesed näevad ennast piisavalt selgelt, et aru saada, milleks nad tegelikult võimelised on.

Enne motiveerimist eemalda demotivaatorid

Siin on koht, kus paljud juhid alustavad valest otsast.

Motivatsioon on inimeses juba olemas. Juhi küsimus on pigem selles, mis selle avaldumist takistab.

Väga sageli peitub madala motivatsiooni põhjus just selles, et inimene teeb tööd, mis tema tugevusi ei kasuta, või selles, et tema tugevusi ei märgata, kuna keegi – sealhulgas ta ise – ei tea, et need üldse olemas on.

Eemalda demotiveerivad tegurid ja tugevused pääsevad ise esile, ning see on nii odavam kui ka kiirem kui ükski motivatsiooniprogramm.

Ära arenda nõrkusi

Kui inimene näeb oma kõrvaltvaatajate tagasisidet esimest korda, on esimene reaktsioon peaaegu alati sama – ta keskendub oma nõrkadele kohtadele ja hakkab mõtlema, kuidas neid parandada. See on vale suund.

Belbini Meeskonnarollide metoodika räägib lubatud nõrkustest ehk eripäradest, mis käivad tugevustega paratamatult kaasas – põhjalik inimene on aeglasem, kiire otsustaja kärsitum ja loominguline inimene hajevil. Need ei ole vead, mida välja juurida, vaid hind, mida tugevuse eest makstakse.

Nõrkuse arendamine võtab tohutult aega ja energiat ning viib parimal juhul keskpärasuseni, samas kui selle energia kulutamine tugevuste teadlikumale kasutamisele toob kordades rohkem tulu.

Varjatud potentsiaal

Kolmas suund, mis jääb kõige sagedamini kasutamata, peitub aga selles, et iga inimese profiilis on rollid, mis ei ole tema tugevaimad, kuid millega ta saab hakkama.

Neid omadusi on võimalik teadlikult sisse lülitada siis, kui meeskond seda vajab, ilma et inimene peaks ennast ümber muutma.

Meeskonna võimekus kasvab oluliselt siis, kui inimesed kasutavad oma tugevusi teadlikumalt, kombineerivad neid omavahel ja teavad, mida nad vajaduse korral juurde anda suudavad.

Eneseteadlikkusest üksi ei piisa

Enamik eneseteadlikkuse ümber käivast arutelust saab liiga kiiresti läbi, jõudes üksikisikuni ja jäädes sinna seisma.

Meeskonnas on vaja ka nn teisteteadlikkust ehk teadmist sellest, milles su kolleeg on tugev, mida temalt on mõtet oodata ja mida mitte, ning oskust näha tema käitumises kasulikku panust, mitte tüütust.

Need kaks käivad koos: eneseteadlik inimene teab, mida ta annab, teisteteadlik inimene teab, mida küsida, ning meeskond, kus mõlemad on olemas, ei kuluta energiat oletamisele.

Siit tuleb välja ka üks asi, mida juhtimiskirjandus sageli valesti kirjeldab – inimestes parima väljatoomine ei ole ainult juhi ülesanne, sest juht saab seda algatada, kuid ei suuda seda üksi lõpuni välja vedada. Oluline on, et kogu meeskond tervikuna teab ja kasutab tugevusi ning tuleb toime nõrkustega.

Juhtimine on meeskonnatöö, mitte ühe inimese vastutus. Ka eneseteadlikkuse osas.

Kust alustada

Eneseteadlikkus kasvab välja mõtlemisest, ausast tagasisidest ja struktureeritud vestlusest, mille aluseks on nähtav käitumine, mitte abstraktne iseloomukirjeldus.

Järjekord, mis toimib, on lihtne:

• Alusta üksikisiku käitumisprofiilist
• Kõrvuta oma enesehinnang kõrvaltvaatajate tagasisidega ja leia lahknevused
• Seejärel liigu edasi meeskonna tasemele, et aru saada, kus tugevused kattuvad, kus ollakse katmata ja kus loetakse üksteist valesti.

Kui tahad eneseteadlikku ja tulemuslikku meeskonda, pead alustama eneseteadlikest ja tulemuslikest inimestest ning õpetama neid seejärel seda teadmist koos kasutama.

Kui 82 protsenti inimestest ei näe ennast tegelikult nii nagu teised seda näevad, on see korrga nii halb kui hea uudis. Hea, sest see on varjatud potentsiaal, mis ootab rakendamist. Halb, sest suur osa inimesi ei tea, kuidas neid meeskonnas tajutakse ega seda, kuidas oma tugevusi parimal moel rakendada.

Küsimus on suuresti selles, kui palju peitub sinu meeskonnas võimekust, millest keegi veel ei tea.

Allikad: Belbin UK, eneseteadlikkuse uuring 78 000+ profiili põhjal 30+ riigist. Eurich, T. Insight (2017). Luft, J. ja Ingham, H., Johari aken (1955). Belbin, R.M. ja Brown, V., Team Roles at Work, 3. trükk (2023).