skip to Main Content

Oleme kuulsad selle poolest, et ei pommita oma kliente liigsete e-kirjadega. Lubame, et ei kavatse seda ka edaspidi teha. Samas on meil hea meel, kui saame kasulikku ja huvitavat infot jagada.

Pärast liitumist saadetakse sulle  automaatselt esimene uudiskiri kolme lugemissoovitusega.

Parimat soovides
Mats Soomre

KoostööKunstiKool Belbin Eesti

Seotud postitused: Spetsialistist juhiks

Delegeerimine on arutlusteemana huvitav, sest juhtidel on aja jooksul välja kujunenud üsnagi erinev arusaamine sellest, mis on delegeerimine ja millal või kuidas seda kasutada. Kui klassikalises mõttes on delegeerimine juhtimistegevuse allapoole andmine, siis igapäevases elus kasutatakse delegeerimise mõistet pigem tavalise tööülesannete jagamise mõistes, mis oma olemuselt polegi paha, aga see pole ka otseselt delegeerimine.

Delegeerimine kui oskus saab alguse juhi enda isikust, juhtimisstiilist ning suhtumisest juhtimisse ja juhi rolli.

Paljudele, eriti just värsketele juhtidele, on juhtimise ja delegeerimise juures üheks raskemaks takistuseks kontrolli kaotamise kartus: Kas ta ikka saab hakkama? Kas ta ikka teeb õigel ajal ära? Kas ta ikka teeb nii nagu mina seda mõtlen? Kas, kas, kas … ja nii võetaksegi endale liigne koorem lisatöid teha.

Esmaseks raviks pakutakse tavaliselt „tehnilist“ koolitust delegeerimisoskuse arendamiseks, mille raames käiakse läbi delegeerimise eesmärk, saadav kasu alluvale, juhile ja meeskonnale ning delegeerimise tervikprotsess.

Tihti jääb aga vaatamata kaks hoopiski olulisemat aspekti delegeerimise ja juhtimise kontekstis.

Esiteks usalduse sisuline tase kogu meeskonnas.

Kuivõrd juht tegelikult ja sisuliselt usaldab oma meeskonda ja meeskonna liikmeid? Kuivõrd meeskonnaliikmed usaldavad sisuliselt oma otsest juhti? Millised on usalduse kujunemise eripärad ja prioriteedid just selles ettevõttes või asutuses ja meeskonnas? Kas ja kuivõrd toetab meeskonna kultuur usalduse sisulist kujunemist? Kuivõrd osatakse arvestada erinevate inimeste töötegemise erinevate stiilidega? Kuivõrd ollakse valmis arvestama inimeste „kiiksude“ ja eripäradega? Kuidas reageeritakse siis, kui olukord väljub tavapärasuse raamidest?

Teiseks aspektiks on enda ja oma alluvate tugevuste ja lubatud nõrkuste tundmine.

Belbini meeskonnarollid: Koordineerija

Mitte kõikidele inimestele ei ole delegeerimine loomupärane või kergesti õpetatav. Belbini meeskonnarollide mõistes on üheks selliseks Viimistleja tüüpi inimene, kes on erakordse kohusetundlikkusega ning täpsust ja kõrgeimat kvaliteeti armastav inimene, kuid samas liiga muretsev ja ei armasta kohe üldse delegeerida.

Samas on inimesi, kes jagavad tööd ja delegeerivad loomupärase leidlikkusega. Belbini meeskonnarollide mõistes on üheks selliseks Koordineerija tüüpi inimene, kes on suurepärane inimeste tundja, motiveerija ja delegeerija kuid kipub aegajalt manipuleerima.

Lähtudes põhimõttest, et töö on töö ja see tuleb igal juhul hästi ära teha, siis lisaks professionaalsetele oskustele on vägagi kasulik arvestada delegeerimise stiili arendamist vastavalt enda ja oma alluvate loomupärastele tugevustele. See on koht, kus me jõuame delegeerimisoskuste kõrgemale tasemele!

Kaks suurimat viga delegeerimisel

Suurimad vead, mida tehakse delegeerimisel on minu meelest, kui delegeeritakse vastutus, kuid ei delegeerita õiguseid ning korra delegeeritud tegevus haaratakse uuesti enda kontrolli alla. See aga on esimeseks sammuks usalduse kahanemisel.

Mats Soomre

KoostööKunstiKool Belbin Eesti asutaja ja treener ning Belbini meeskonnarollide atesteeritud esindaja Eestis. Ta on kahekümneaastase aktiivse kogemusega treener, kes on on läbi viinud pea tuhat erinevat treeningut ja koolitust.
Mats kirjutab regulaarselt, tema lemmikteemad on meeskond, meeskonnatöö, meeskonna juhtimine ja meeskonnarollid.
Häirekeskuse peadirektori Kätlin Alvela sõnu kasutades „Minu kogemused ja kokkupuuted Mats Soomrega on olnud esimesest kohtumisest peale inspireerivad. Mats on kütkestav ning kaasahaarav, innustav ning tähelepanuväärne."

Back To Top