Psühholoogiline turvalisus ehk psühholoogiline turvatunne ei tähenda lihtsalt head õhkkonda. See tähendab meeskonda, kus inimesed julgevad öelda välja, mida nad päriselt mõtlevad, küsida abi, tunnistada eksimusi ja rääkida ka ebamugavatel teemadel, kartmata naeruvääristamist, süüdistamist või oma positsiooni kaotamist. Kui meeskonnas on psühholoogiline turvalisus, saavad inimesed keskenduda sellele, milles nad on tugevad, kasutada oma loomupäraseid võimeid ja panustada ühisesse eesmärki.
Psühholoogilise turvalisuse loomine meeskonnas ei ole ühekordne tegevus, vaid järjekindel protsess. Juhi roll on siin väga oluline, kuid see ei ole ainult juhi vastutus – seda loob iga meeskonnaliige oma igapäevase käitumisega. Belbini meeskonnarollide teooria aitab seda protsessi toetada, sest see toob nähtavale inimeste tugevused, käitumiseelistused ja loomulikud rollid meeskonnas. Nii saab kujundada meeskonnakultuuri, kus inimesed tunnevad end väärtustatuna, julgevad avatult panustada ja saavad koos paremaid tulemusi teha.
Psühholoogiline turvalisus eristab edukaid meeskondi
Psühholoogiline turvalisus ei tähenda sugugi seda, et kogu aeg on mugav ja tore olla. Lihtne on olla avatud siis, kui asjad liiguvad plaanipäraselt, keerulisi muutusi pole näha ja inimesed on olulistel teemadel enam-vähem ühte meelt. Aga mis saab siis, kui olukord on kriitiline, muutusi on palju ja olulistel teemadel on tugevad, kuid erinevad seisukohad?
Psühholoogiline turvalisus (turvatunne) tähendab just seda, et ka keerulistel aegadel peab iga meeskonnaliige tundma end turvaliselt, kui ta räägib asjadest nii, nagu tema näeb ja tunneb. Ka siis, kui on vaja küsida keerulisi küsimusi ja arutada ebamugavaid teemasid. Psühholoogiline turvatunne tähendab, et inimene saab väljendada oma tegelikke mõtteid ja pakkuda lahendusi ilma hirmuta, et teda naeruvääristatakse, karistatakse või maha tehakse.
Google’i Aristotelese projektis uuriti, miks mõned meeskonnad toimivad väga hästi ja teised mitte. Üks olulisemaid järeldusi oli, et edukates meeskondades tunnevad inimesed end turvaliselt ka siis, kui nad võtavad riske, teevad vigu või ütlevad välja ebamugavaid mõtteid. See seostub otseselt Amy Edmondsoni poolt 1999 aastal kirjeldatud psühholoogilise turvalisuse kontseptsiooni kasutamiseni.
Dr Meredith Belbin jõudis oma meeskonnauuringutes sarnasele praktilisele järeldusele juba raamatus “Management Teams – Why They Succeed or Fail“, mis ilmus esimest korda aastal 1981
Google’i algatatud Aristotelese projekt püüdis leida vastust küsimusele, miks mõned meeskonnad toimivad väga hästi, teised aga kukuvad läbi. Mitu aastat kestnud põhjaliku uurimistöö tulemusel jõuti järeldusele, et edu saavutamiseks peavad meeskonna liikmed tundma end riske võttes ja vigu tehes turvaliselt, ilma et nad peaksid karistust kartma. Psühholoogiline turvalisus loob õhkkonna, kus jääb rohkem üle nii aega kui energiat, mida kasutada edu saavutamiseks, mitte sisemiste ohtudega ja negatiivsete emotsioonidega võitlemiseks.
Meeskonnas toimiva usalduse aluseks on psühholoogilise turvalisuse loomine, mis saab alguse otsusest usaldada ja tahtest mõista erinevate inimeste tugevusi ja nõrkusi.
7 sammu, kuidas luua psühholoogiline turvalisus
1. Kohtle inimesi nii, nagu nemad tahavad, et sa neid kohtleksid, mitte nii, nagu sina tahad teisi kohelda
Me oleme harjunud töötama ja suhtlema enda arusaamade järgi, kuid meie käitumis- ja suhtlemisstiilid ei pruugi sobida kõigile. Me peame õppima, kuidas teised suhtlevad, õpivad ja meeskonda panustavad, mõistmaks, kuidas inimestega tegeleda ja töötada. Belbini meeskonnarollide analüüsi aruanded on hea alguspunkt, mis annab sulle ülevaate iga meeskonnaliikme eelistustest ja sellest, millisesse rolli nad meeskonnas sobivad ja kuhu nad üldse ei sobi.
2. Julgusta riske võtma ja vigu tegema
Organisatsioonides ei taheta riske võtta ega rääkida avameelselt oma nõrkustest ja tehtud vigadest, sest see on tundlik teema, mida tihti ei osata või ei tahetagi mõistlikult käsitleda. Sellest tulenevalt kiputakse vigu ignoreerima või vea teinuid liigselt süüdistama.
Belbini meeskonnarollide teooria julgustab meid mõistma ja aktsepteerima oma nõrkusi lubatud nõrkustena, mis on tugevustega kaasnev paratamatus. See võimaldab meil avatumalt rääkida sellest, mis läks valesti ja miks, ning lubab meil arendada erinevaid praktikaid, kuidas vigadega tegeleda.
3. Ära vabasta vastutusest
Kuigi vigu peaks olema lubatud teha süüdistusi kartmata, ei tähenda see automaatselt, et meeskonna pingutusi regulaarselt nullivaid inimesi lõpmata kaua taluma peaks. Vastutus tähendab probleemi või vigade ilmnemisel oma tugevuste tõhusat kasutamist olukorra parandamiseks, vajadusel enda eelistatud rollidest mõneks ajaks loobumist ja teadlikkust oma puudustest teistega koostööd tehes.
4. Julgusta konfliktidega tegelema
Richard J. Hackmani uurimus leidis, et lahkarvamused on meeskonnale kasulikud, kuid seda ainult siis, kui nendega õigesti tegeleda. Vägagi ahvatlev on töötada nendega, kelle lähenemine sarnaneb meie endi omaga, pakub käitumuslik mitmekesisus paremaid tulemusi, sest edu saavutamiseks vajalikud nüansid ei jää kahe silma vahele. Mõtle igas projekti staadiumis sellele, mida ja keda töö ja meeskond parasjagu vajab, mitte sellele, milline valik muudaks elu lihtsaks.
5. Luba loomingul õitseda
Mõnedel meeskonnaliikmetel (Belbini järgi Innovaatorid ja Võimaluste otsijad) on vaja vabadust, et uurida uusi ja ebatavalisi ideid ning võimaldada esitada lõpuni viimistlemata töid ilma, et neid liialt piirataks. Kui nad töötavad meeskonna heaks, tuleks neile seda võimaldada. See võib tähendada teiste meeskonnaliikmete (näiteks analüütilise Hindaja või praktilise Teostaja) mõju piiramist nii kaua, kuni Innovaatorite ja Võimaluste Otsijate ideed on arenenud ja kasvanud selliseks, et sealt saab juba valikuid tegema hakata.
6. Soodusta ausat ja konstruktiivset tagasisidet
Kas te teate kedagi, kes teaks kedagi, kes ütleks, et ta on juhtidelt või meeskonnakaaslastel saanud liiga palju mõistlikku ja kasulikku tagasisidet?
Nii juhid kui meeskonna liikmed peavad olema valmis näitama, et nad on teinekord ekslikud ja seega ka haavatavad. Olukorrast välja tulekuks on vaja valmisolekut tagasisidet nii anda kui ka vastu võtta. See põhimõte peab kehtima kogu meeskonnas, näidates, et kõik saavad ja peavadki vastu võtma konstruktiivset tagasisidet. Belbin aitab meeskondadel sedalaadi tagasisidet nii sõnastada kui mõistlikult vastu võtta. Seda kõike koos abistavate nõuannetega, mis põhinevad pikaajalisel meeskondade juhtimise kogemusel arvestades inimeste tugevusi ja nõrkuseid ehk teisisõnu nende meeskonnarolle.
7. Juhina leia tasakaal juhtimise ja iseseisvuse vahel
Iga meeskonnaliige vajab just talle sobivat lähenemist. Mõned tahavad, et töö oleks detailselt ja kindlate reeglite põhjal delegeeritud. Teised ei taha, et keegi nende tegemistesse sekkuks. Arusaam, kuidas Belbini meeskonnarollid sinu enda juhtimisstiili mõjutavad, annab sulle vahendid oma meeskonna ootuste ja vajaduste oluliselt paremaks mõistmiseks ja edu saavutamiseks.
Mõtlemiseks
Mis mõtet on kritiseerida inimeste nõrkuseid, kui need nii ehk naa oluliselt ei muutu?
Mis mõtet on kiita seda, mida inimeses tegelikult ei ole?
Loe täpsemalt https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html
Meeskonnas, kus asjad on korras, on kombeks …
- … öelda välja otsekoheselt ja viisakalt samas lauses seda, mida me tegelikult mõtleme või soovime.
- … räägitakse avatult ka ebamugavatel teemadel ilma liigset emotsioonid tekitamata.
- … oma vigu ja ebaõnnestumisi tunnistada kohe, kui seda märgatakse.
- … piisavalt varakult abi küsida, kui ollakse aru saanud, et iseseisvalt hakkama ei saa.
- … näidata oma tõelist olemust ja võimekust, sest on teada, kuidas teised seda vastu võtavad.
Meeskonnas, kus asjad pole korras, on kombeks …
- … jätta oma mõtted tahaplaanile ja neist loobuda või suruda oma mõtted teistele peale, arvestamata teiste arvamusega.
- … reageerida uutele ideedele ja ettepanekutele eitavalt enne, kui ollakse arugi saadud, milles idee seisneb või millist kasu see tuua võib.
- … märgata teiste vigu, kuid mitte enda omi.
- … liiga tihti öelda endast erinevate inimeste kohta, et nad on rasked, kui neid ei mõisteta või veel hullem, ei tahetagi mõista.
Millest see tuleb? Meeskonnas puudub psühholoogiline turvalisus ja piisav usaldus, mis takistab avatud suhtlust ja olla see, kes sa tegelikult oled.
Loe edasi
UUS! Meeskonnakoolitus „Meeskonnarollid ja pimekokkamine“
Liitsime meeskonnkoolituse ja pimekokkamise koos meeskonnarollidega. Tulemuseks saime midagi erakordset – kõige skeptilisemadki inimesed ütlesid veenvalt: „Väga hea! Mõtlemapanev! Meeldiv ja kasulik!“
Pühendumus suureneb 6 sammuga
Pühendumus on meeskonnatöö edukuse seisukohalt võtmeküsimus. Kindlasti ei ole mõtet sundida inimesi oma nõrkusi parandama, see ei tööta. Nõrkusi ei saa üldse kuigivõrd arendada – aga inimeste tugevusi saab arendada lõputult. Pühendumus suureneb märkimisväärselt, kui inimesed saavad rakendada oma tugevusi.
Edukas juhtimine ja meeskonnatöö: “Be Humble”
Eesti keeles puudub sõna, mis kirjeldaks humble (ingl.) sisulist olemust. Kasutatakse väga erinevaid sõnu, mis pole otseselt valed, kuid pole ka piisavalt täpsed. Kuidas olla humble? Veel olulisem – kuidas tunnustada inimesi, rakendavad meeskonna oma tugevusi väga hästi ja nad on humble?
Võta ühendust ja küsi pakkumist
