Skip to content
Meeskonnatöö koolitaja Mats Soomre
Meeskonnatöö koolitaja Mats Soomre. Foto: Tiit Tamme

Meeskonnatöö ja eduka meeskonnamängija ABC

Meeskonnatöö on eduka meeskonna võti. Kui hea meeskonnamängija oled sina? Kas trügid iga hinna eest pildile või üritad teiste töö eest tehtud au enesele võtta? Või oled valmis oma isiklikud huvid meeskonna hea tulemuse nimel tagaplaanile jätma ega muretse liiga palju oma staatuse pärast? KoostööKunstiKool Belbin Eesti asutaja, meeskonnatreener ning Ettevõtluskõrgkool Mainor lektor Mats Soomre toob välja eduka meeskonnamängija ABC.

Omadused: kuluta oma energia järjekindlusele, mitte jonnimisele või ignoreerimisele

“Eesti jonn” pole jonnimine, vaid sihikindlus, töökus ja järjekindlus. Jonnimine, kui mõttetu survestamine, pidev eitamine ja vastutöötamine on kokkuvõttes energiakulukas ja stressi tekitav, ega aita midagi mõistlikku saavutada. Sihikindlus ja järjekindlus viivad lõpuks võiduni ja rõõmuhetkedeni. Loe täpsemalt “Kuidas toime tulla vaidlejatega

Sihikindlus ja järjekindlus viivad lõpuks võiduni ja rõõmuhetkedeni.

Töökaaslastega harmoonia ja erimeelsuste lahendamine ehk ennetus

Soomre toob välja, et endast tuleb anda maksimum, et teist poolt päriselt ja sisuliselt mõista. See ei tähenda automaatselt, et oma seisukohtadest tuleb loobuda. „Otsi mõistmist ja kokkulepet, otsi erinevaid variante ja lahendusi. Seda on lihtsam öelda, kui teha ja nõuab korralikku harjutamist. See kõik toob meid sinna, kus seda tüüpi tülid ja emotsioonid on pigem tagajärg, mitte põhjus,“ lausub ta.

Endast tuleb anda maksimum, et teist poolt päriselt ja sisuliselt mõista.

Meeskonnatöö ja ideede esitlemine meeskonnas

Soomre sõnab, et uute ideede esitlemise olukorras on inimeste suurim viga oma ideedega liiga tormakalt peale lennata, andmata teisele osapoolele killukestki taustainfot, kuidas selle ideeni jõuti ja miks me seda ideed heaks peame. „Teiste sõnadega öeldes tormab idee autor liiga suure hooga olukorda, mille jaoks teine osapool ei pruugi valmis olla. Kui idee autor tunneb end pahasti, et teine pool ei taha uue ideega kaasa tulla, siis päris tihti tunneb ka teine pool end pahasti, kui järjekordselt tullakse uue ideega toimivat süsteemi muutma. Siit hakkab paistma segaduste algpõhjus – üks tahab pidevalt muuta ja täiendada, teine tahab olemasolevat süsteemi stabiilsena hoida – samas on mõlemal lähenemisel omad plussid, kui neid õigel ajal rakendada,“ selgitab Soomre ja lisab, et inimesed peaksid ennast rohkem kontrollima ja õiget hetke tabama, mitte tormama esimese mõtte peale ideid pakkuma. Inimesed haakuvad ideega oluliselt paremini, kui neile osatakse näidata, kuidas see neile ja kogu süsteemile võib kasulik olla ilma, et olemasolevaid süsteeme maha tehakse. „Ära lenda oma ideega peale olukorras, kus ei olda valmis seda arutama,“ lausub meeskonnatreener.

Uute ideede esitlemise olukorras on inimeste suurim viga oma ideedega liiga tormakalt peale lennata, andmata teisele osapoolele killukestki taustainfot, kuidas selle ideeni jõuti ja miks me seda ideed heaks peame.

Iseenda tutvustus

Soomre selgitab, et kui keegi uurib, kes ta on ja millega tegeleb, oleneb vastus hästi palju sellest, kes küsib ja mis on kontekst. Inimese olemus on mitmetahuline ja -tasandiline ning eri olukorrad toovad meis esile ka erinevad küljed. „Üldjuhul ma soovitan vastates üles lugeda oma tugevused ja alles siis rääkida oma nõrkustest, millele uuesti lisada juurde tugevused, mis aitavad nõrkustega toime tulla. Kogenumad ja enesekindlamad võiksid aga küsijaile rahulikult silma vaadata ning rääkida alustuseks oma nõrkustest – kui kuulajad selle peale ei ehmu, siis jätkata oma tugevustega. Sellisel moel saab alustuseks maha võtta põhjendamatud ootused, mis inimestel aeg-ajalt teineteise suhtes ikka tekivad,“ soovitab ta.

Tagasisidesta tegevusi juhile

„Inimeste motiveerimine ja tagasisidestamine on klassikalised juhtimistegevused. Kes aga juhti motiveerib ja talle tagasisidet annab? Tema otsene juht!? Võiks ja peaks, aga tõenäoliselt on see harv juhus. Järgi jääb meeskond, kes peaks oma juhti samal moel motiveerima ja tagasisidestama kui juht seda meeskonna suunas teeb,“ ütleb Soomre.

Kes aga juhti motiveerib ja talle tagasisidet annab?

Hoia head keskkonda ehk leia inspireerivad ja toetavad inimesed

Tugi on oluline selleks, et saaksid mõelda, mis valikud veel olemas on. Selleks, et nendele asjadele tähelepanu pöörata, on mõnikord vaja suhelda inimestega nii-öelda oma ringist väljaspool. Näiteks liituda mingi klubiga, külastada loenguid või minna kohtadesse, kus muidu ei käi. See on üks võimalus, kuidas leida inspireerivaid inimesi. Võtmesõnaks on psühholoogiline turvalisus.

Kuidas saavutada meeskonnatöö eesmärk?

Ainult järjekindlusest ei pruugi piisata. Vaja on ka leidlikkust! Aja järjekindlalt ja leidlikult oma joont, aga tee seda nii, et inimestele meeldiks sinuga taas kokku saada.

Aja järjekindlalt ja leidlikult oma joont, aga tee seda nii, et inimestele meeldiks sinuga taas kokku saada.

Tehnoloogia aitab kaasa meeskonnatööle

Soomre toob välja, et hirm selle ees, et tehnoloogia võtab meie töö ära, on tehnoloogia arenguga kogu aeg kaasas käinud. Ta rõhutab, et töökohti mitte ei võeta ära, vaid uus tehnoloogia muudab töö olemust ning loob uusi töökohti, kus on vajalikud uued oskused. Robotid aitavad meil üha rohkem oma tööd kiiremini ja paremini teha. Et tehnoloogiaga sammu pidada, siis soovitab ta tunda huvi uute tehnoloogiate vastu, mitte näha neis vaenlast, vaid abivahendit oma töö paremaks tegemiseks. “Ära võitle vastu, leia võimalusi kaasa mõelda. Uute tehnoloogiate tundma õppimine ja muutustega kaasas käimine käib tänapäeva tööelu juurde,” annab ta nõu ja lisab, et meeskonnad, mis ei ole oma tehnilistes ega koostööoskustes liiga ühekülgsed, suudavad muutustega (sealhulgas ka tehnoloogilistega) paremini ja efektiivsemalt toime tulla.

Skeptilisus on hea ja vajalik

Soomre sõnab, et skeptilisus on väga positiivne, kasulik ja keerukas. Skeptikule ei saa emotsionaalse turundusega peale lennata, vaid ta vajab põhjendusi ja tõestusi. Ta võib uurida, kust informatsioon pärit on, seega uurib infot lähemalt. “Skeptik on ülimalt hea otsustaja, kes teeb asja ratsionaalselt selgeks ega eksi oma otsustega. Skeptik on tegelikult väga huvitav inimene, tal on väga rikkalik sisemaailm, aga ta lihtsalt ei avalda seda teistele niisama,” on ta kindel. Loe skeptikutest täpsemalt “Skeptik on meeskonna parim otsustaja

Soomre sõnab, et skeptilisus on väga positiivne, kasulik ja keerukas. Skeptikule ei saa emotsionaalse turundusega peale lennata, vaid ta vajab põhjendusi ja tõestusi.

Edu saavutamine meeskonnatöös

Et saada hinnatud meeskonnatöötajaks, tuleb mõelda mõlemal rindel. Esimese asjana tuleb teha selgeks, mida te organisatsioonilt ootate, teiseks tuleb määratleda ära, milline roll sobiks teile selles organisatsioonis kõige paremini. Soomre rõhutab, et edu meeskonnas saab alguse eneseteadlikkusest ja teiste mõistmisest. Meeskonnarollid aitavad saavutada vastastikust mõistmist, sest pakuvad ühise keele ja kõigile etendamiseks sobiva rolli. Kui asjad kipuvad untsu minema, leiab meeskonnarollide abil ühise keele lepituseks. Relvastatuna objektiivsete teadmistega enda ja teiste tugevustest ning nõrkustest saate vältida mittemõistmisest tingitud pettumusi ja leevendada plahvatusohtlikke olukordi.

Eduka meeskonnatöö meelespea!

Kuluta oma energia järjekindlusele, mitte jonnimisele või ignoreerimisele.
Hoia töökaaslastega harmooniat ja lahenda erimeelsused.
Aja järjekindlalt ja leidlikult oma joont.
Arvesta, et skeptilisus on väga positiivne, kasulik ja keerukas.
Ole avatud ja muutusteks valmis, käi ajaga kaasas.
Hoia head keskkonda ehk leia inspireerivad ja toetavad inimesed.
Tagasisidesta tegevusi juhile.

P.S. Ma isiklikult ei usu, et on olemas universaalne ja ainuõige edu valem. Küll aga saab abi soovitustest, kui neid terve mõistusega võtta ja enda jaoks sobivaks kohandada.
Mats Soomre mõtted pani kirja Goodnews /// Head Uudised toimetaja Triin Sooäär

Meeskonnatöö koolitaja Mats Soomre

Meeskonnatöö kuus müüti

“Meeskonnatöö kuus müüti”, mille avaldas 2011. aastal Harvardi Ülikooli professor J. Richard Hackman toetudes oma ulatuslikule uurimistööle USA luure kogukonnas. Vaatame tema järeldusi ja uurime neid natuke detailsemalt läbi Belbini meeskonnarollide mudeli vaatenurga.

1. Räägitakse, et meeskonnatöö põhineb harmoonial …

Järeldus. Hackman avastas, et lahkarvamused meeskonnas olid head, kui nendega tegeleti mõistlikult ja need ei seganud keskendumist meeskonna eesmärkidele.

Nõus. Meeskonnarollide mõistes võib olla lihtsam töötada koos inimestega, kellel on sinuga sarnane roll, kuid see ei tähenda, et te tingimata tõhusad olete. Tasakaalus meeskonnas, mis koosneb erinevate käitumiseelistega inimestest, kohtab tihedamini erinevaid vaatevinkleid, mille tagajärjel on tulemused paremad.
Loe, kuidas leida õige roll “rasketele” inimestele.

2. Räägitakse, et meeskonda on vaja tuua uusi inimesi …

Järeldus. Kuigi võib arvata, et asjade muutmine toob värskeid ideid ja uut energiat, leidis Hackman, et mida kauem grupp koos on, seda parem on nende suutlikkus.

Nõus. Belbini arvates on meil rohkem võimalusi õppida, kuidas teised käituvad, mida kauem me koos oleme. Käitumist saab jälgida – ja mingil määral ka ennustada – nii et on loogiline, et me tunneme ennast mugavalt, kui me teame, milliste meeskonnarollidega me tegeleme ja kuidas nendest suhetest maksimumi võtta.
Loe, mille poolest erineb käitumiseelistuste analüüs isiksuse testist.

“Lihtsalt panna kokku mingi arv inimesi ja loota, et meeskonnatöö hakkab toimima, ei ole piisav.”, Dr. Meredith Belbin

Tugevustel põhinev meeskonnatöö
Tugevustel põhinev meeskonnatöö

3. Räägitakse, et suurem on parem …

Järeldus. Hackman avastas, et “üks tavalisemaid ja suuremaid takistusi tõhusaks koostööks” on meeskonna liigne suurus. Ta märkis, et see viib laisklemiseni ja teeb töö koordineerimise vaevanõudvamaks.

Nõus. Dr Belbini ideaalmeeskonna suurus on neli inimest. See võimaldab igal inimesel luua lähedane tööalane suhe teiste meeskonnaliikmetega. Paaris arv tähendab, et otsuste vastuvõtmisel tuleb jõuda nõusolekuni ilma, et kellelgi oleks otsustav hääl. Kuus inimest meeskonnas ei ole maailma lõpp, aga mida suuremaks see number läheb, seda ülearusemalt ja vähem tegusalt inimesed ennast tunnevad.
Loe, kuidas Belbin käsitleb meeskonna suurust “Suurus loeb.”

4. Räägitakse, et tehnoloogia asendab näost näkku suhtlemise …

Järeldus. Uuringute kohaselt olid meeskonnad, kes töötasid eraldi, ebasoodsas olukorras. Meeskonnad peaksid kokku tulema vähemalt töö alguses, keskpunktis ja lõpus.

Nõus. Me kuuleme küsimust “Kas Belbin töötab ka virtuaalmeeskondadega?” päris tihti ja muidugi on paratamatu, et see muutub tänu kodus töötamisele ja töö globaliseerumisele aina tavalisemaks. Sellises olukorras soovitame anda inimestele võimalus kohtuda üksteisega näost näkku vähemalt ühe korra. Arusaamatused on loomulikud, kui suheldakse omavahel telefoni või emaili teel ja “tõeline” ühendus aitab luua konteksti. Sotsialiseerumine läbi Skype’i on samuti suur eelis. Suureks abiks on teadmine, millised on sinu kaugel tööd tegeva meeskonnakaaslase käitumiseelistused.
Loe, kuidas kasutada meeskonnarolle meeskonda kaugelt juhtimiseks

5. Räägitakse, et meeskonnatöö sõltub liidrist …

Juhtimine ei pea olema ühe inimese pingutus, juhtimine võib olla kindel koostöövorm. Mats Soomre, KoostööKunstiKool

Järeldus. Kuigi juhid mängisid olulist rolli, leidis Hackman, et edu saavutamine eeldas tõhusat koostööd meeskonnas, meeskonnaliikmete iseseisvust ja meeskonna head käimalükkamist. Tervelt 60% edust tulenes juhi loodud keskkonnast, mis võimaldas meeskonnaliikmetel ennast efektiivselt rakendada, 30% meeskonna moodustamisest ja ainul 10% reaalajas toimuvast coachingust ja õpetamisest.

Nõus. Me oleme alati öelnud, et üks peamisi väikese ja tasakaalustatud meeskonna omadusi on roteeritud või jagatud juhtimine. Meeskonnatöö vajab kooslustunnet ja usaldust, mis tuleb seestpoolt, mitte kõrgelt ülevalt.
Loe, kuidas coaching aitab parem juht olla

6. Räägitakse, et meeskonnatöö sünnib iseenesest, kui paneme kokku andekad inimesed …

Järeldus. Meeskonnatöö vajab korralikku ettevalmistust ja läbimõtlemist, et kokku saaks õiged inimesed, kellel on piisavalt ressursse ja võimalusi koostööks.

Nõus. Dr Belbini uuringutes osalenud Apollo meeskonnad, mis koosnesid äärmiselt intelligentsetest inimestest, kuid osutusid ebaedukateks, olid tõestuseks, et individuaalne akadeemiline või tunnetuslik andekus ei garanteeri meeskonna edu. Edu saavutamiseks on vaja teadlikku pingutust ja meeskonnarollide tasakaalu, kus kõik üheksa meeskonnarolli on oma tugevustega õigel hetkel kasutada. Meeskonda luues on oluline mõelda, mis on meeskonna eesmärk ja millistel sammudel keda kõige rohkem kasutada.
Loe, mis on Apollo meeskonnad, ja kuidas seda vältida.

Professor J. Richard Hackmani ja Dr R. Meredith Belbini mõtetel  on suur sünergia. Ja kui kaks tarka pead jõuavad samadele järeldustele, siis neil võiks ju õigus olla?

J. Richard Hackmani originaalartikkel: Six Common Misperceptions about Teamwork

Aitame meeskonnatöö viia uuele tasemele. Kirjuta meile

    Nimi (nõutav)

    E-posti aadress (nõutav)

    Minu tänased ja homsed väljakutsed meeskonnaga

    Ettevõte või asutus

    Telefon

    Back To Top
    Search