Delegeerimine saab alguse juhi isikust

Delegeerimine on arutlusteemana huvitav, sest juhtidel on aja jooksul välja kujunenud üsnagi erinev arusaamine sellest, mis on delegeerimine ja millal või kuidas seda kasutada. Kui klassikalises mõttes on delegeerimine juhtimistegevuse allapoole andmine, siis igapäevases elus kasutatakse delegeerimise mõistet pigem tavalise tööülesannete jagamise mõistes, mis oma olemuselt polegi paha, aga see pole ka otseselt delegeerimine.

Delegeerimine saab alguse juhtimisstiilist ning suhtumisest juhtimisse.

Paljudele, eriti just värsketele juhtidele, on juhtimise ja delegeerimise juures üheks raskemaks takistuseks kontrolli kaotamise kartus: Kas ta ikka saab hakkama? Kas ta ikka teeb õigel ajal ära? Kas ta ikka teeb nii nagu mina seda mõtlen? Kas, kas, kas … ja nii võetaksegi endale liigne koorem lisatöid teha.

Esmaseks raviks pakutakse tavaliselt „tehnilist“ koolitust delegeerimisoskuse arendamiseks, mille raames käiakse läbi delegeerimise eesmärk, saadav kasu alluvale, juhile ja meeskonnale ning delegeerimise tervikprotsess.

Tihti jääb aga vaatamata kaks hoopiski olulisemat aspekti delegeerimise ja juhtimise kontekstis.

Esiteks sõltub delegeerimine usalduse tasemest meeskonnas.

Kuivõrd juht tegelikult ja sisuliselt usaldab oma meeskonda ja meeskonna liikmeid? Kuivõrd meeskonnaliikmed usaldavad sisuliselt oma otsest juhti? Millised on usalduse kujunemise eripärad ja prioriteedid just selles ettevõttes või asutuses ja meeskonnas? Kas ja kuivõrd toetab meeskonna kultuur usalduse sisulist kujunemist? Kuivõrd osatakse arvestada erinevate inimeste töötegemise erinevate stiilidega? Kuivõrd ollakse valmis arvestama inimeste „kiiksude“ ja eripäradega? Kuidas reageeritakse siis, kui olukord väljub tavapärasuse raamidest?

Teiseks sõltub delegeerimine enda ja oma alluvate tugevuste tundmisest

Mitte kõikidele inimestele ei ole delegeerimine loomupärane või kergesti õpetatav. Belbini meeskonnarollide mõistes on üheks selliseks Viimistleja tüüpi inimene, kes on erakordse kohusetundlikkusega ning täpsust ja kõrgeimat kvaliteeti armastav inimene, kuid samas liiga muretsev ja ei armasta kohe üldse delegeerida.

Samas on inimesi, kes jagavad tööd ja delegeerivad loomupärase leidlikkusega. Belbini meeskonnarollide mõistes on üheks selliseks Koordineerija tüüpi inimene, kes on suurepärane inimeste tundja, motiveerija ja delegeerija kuid kipub aegajalt manipuleerima.

Lähtudes põhimõttest, et töö on töö ja see tuleb igal juhul hästi ära teha, siis lisaks professionaalsetele oskustele on vägagi kasulik arvestada delegeerimise stiili arendamist vastavalt enda ja oma alluvate loomupärastele tugevustele. See on koht, kus me jõuame delegeerimisoskuste kõrgemale tasemele! Vaata, kuidas Belbini meeskonnarollide mudel saab sulle kasuks olla inimeste tugevuste tundmaõppimisel.

Kaks suurimat viga delegeerimisel

Suurimad vead, mida tehakse delegeerimisel on minu meelest, kui delegeeritakse vastutus, kuid ei delegeerita õiguseid ning korra delegeeritud tegevus haaratakse uuesti enda kontrolli alla. See aga on esimeseks sammuks usalduse kahanemisel.

Delegeerimine on üks olulisemaid juhtimisoskuseid

Hea delegeerimisoskus loob võimaluse meeskonna efektiivsemaks toimimiseks. Traditsiooniliselt jaotatakse tööd inimeste vahel nende oskuste ja ettevalmistuse alusel, kuid ilmselt on paljud juhid kogenud, et kuigi kahel inimesel on täpselt ühesugune kvalifikatsioon, on nende tulemused ja edukus sama tööd tehes vägagi erinevad.

• Mis on määravam, kas professionaalsed oskused või käitumiseelistused?
• Miks on samas meeskonnas sama tööd tehes ühe inimesega kogu aeg mingi probleem, aga teistega mitte?
• Kas tegemist on pigem “raske ja paha” inimesega või hoopis inimese ja töö sobimatusega?

Siin tuleb appi Briti teadlase ja juhtimisteoreetiku Meredith Belbini meeskonnarollide teooria. Belbini meeskonnarollide mudel annab ülevaate kõikide meeskonnaliikmete meeskonnarollidest ja käitumiseelistustest ning näitab, kuidas jagada tööülesanded nii, et igaüks saaks teha võimalikult palju just sellist tööd, mis sobib tema tugevate meeskonnarollidega.

Delegeerimine erinevatele meeskonnarollidele

NB! Pea meeles, et inimesel 2-3 tugevat meeskonnarolli ja 2-3 nõrka meeskonnarolli

Innovaatorile

Tõelisi Innovaatoreid kiputakse organisatsioonist välja suruma, sest nad on liiga eripärased. Seetõttu tuleb nendega suheldes ja neile tööd jagades olla tähelepanelik ja mõistev ning arvestada, et nad ei pruugi olla kõige ladusamad suhtlejad.

Nad on parimad siis, kui on vaja lahendada keerulisi probleeme või leida midagi täiesti uut ja enneolematut. Valmis tuleb olla selleks, et nad kipuvad asju omamoodi tegema. Nende mõttelendu ei tohiks pidurdada ega seada neile piiranguid.

Hindajale

Hindajad tuleb esmalt üles leida, sest nad kipuvad olema mõtteisse süvenenult tagaplaanil. Peale selle vajavad nad igal tasandil tuge tegudele suunatud meeskonnarollidelt, sest muidu jäävadki nende mõtted ainult mõteteks. Ainult Hindajatest koosnevad meeskonnad on kõige edutumad, kuna nad on liigse analüüsimise tõttu pidurdatud. Seepärast tuleb Hindajad üksteisest kaugemal hoida igal tasandil. Nad vajavad mõtlemiseks fakte, loogikat ja aega, neid ei tohi survestada emotsioonide ega ajaga.

Kasutage neid, kui tuleb teha pikaajalise või suure mõjuga otsuseid, kus alternatiivide vahel on keeruline valida ning analüüsimist palju. Nad on targad, õiglased ja immuunsed ebaloogiliste või emotsionaalsete argumentide puhul. Nad ei ole just parimad suhtlejad, seepärast ei tasu neile anda ülesandeid, mis on seotud inimeste motiveerimise või innustamisega.

Koordineerijale

Koordineerijad saavad hästi hakkama nii ülesannete andmise kui ka vastuvõtmisega. Nad vajavad selgeid suundi ja eesmärke ning võimalust teisi kaasata.

Lubage neil juhtida koosolekuid ja nõupidamisi, kus nad saavad kasutada oma rahulikku enesekindlust ja koordineerimisoskust. Arvestage, et varem või hiljem soovib enamik neist juhina karjääri teha, sest neil on loomupärane anne meeskonnast parim välja tuua.

Teostajale

Teostaja on kõige tõhusamalt, praktilisemalt ja süstemaatilisemalt tegutsev inimene, kellel puudub töödesse suhtumine skaalal meeldiv-ebameeldiv. Tema seisukoht on, et töö on töö ja see tuleb ära teha, peab lihtsalt otsast alustama ja asjad lõpuni viima.

Enamik inimesi teeb tööd enda hüveks, kuid Teostaja teeb seda meeskonna ja organisatsiooni jaoks. Talle tuleb anda konkreetsed ülesanded kindla tähtajaga ja paluda tegeleda töö korraldamisega. Nad võivad sattuda segadusse, kui olukord ja plaanid pidevalt muutuvad.

Viimistlejale

Viimistleja on perfektsionist parimas tähenduses, teda saab usaldada ega pea liigselt kontrollima, kui üldse. Talle tuleb töö anda reaalsete tähtaegadega ja esitada täpsed nõuded. Talle ei sobi korraga mitme tööga tegelemine, mis tõstab ta sisemise ärevuse liiga kõrgeks ja hakkab töö tegemist takistama.

Ta on tagasihoidlik, seetõttu on lihtne teda üle koormata. Aeg-ajalt on kasulik temaga koos peamised eesmärgid ja prioriteedid üle vaadata, et oleks selge, kus tema täpsusearmastus on hädavajalik ja kus mitte. Viimistleja võib lihvida peensusteni asju, mis pole hetkel üldse enam olulised, kuid selle eest ei tohi teda ka noomida, sest see on pigem delegeerija viga.

Võimaluste otsijale

Võimaluste otsijad on sotsiaalsed ja tolerantsed, seetõttu ei pea nad otseselt oluliseks, kellele nad alluvad või kes neid juhib. Peamine, et nad saavad piisavalt ringi liikuda, teistega suhelda ega pea rutiinseid töid tegema. Arvestada tuleb, et nad on head algatajad, kuid kipuvad kaotama entusiasmi, kui asjad on edasi liikuma saanud.

Neile delegeerimisel tuleb silmas pidada, et tähtaegadel ja detailidel tuleb eraldi silm peal hoida. Unustada ei tohi nende tunnustamist ega ergutamist, sest selleta võivad nad “tuimaks” muutuda. Neid on hea kasutada läbirääkimistel, sest nad on väga head kontaktide loojad ja suhtlejad.

Kujundajale

Kujundajad on head saavutajad, kiire karjääriga ja tulemusele suunatud inimesed. Arvestada tuleb, et Kujundajatega kaasnevad tihti suhtekriisid, sest nad peavad edasiliikumist ja tulemust inimsuhetest olulisemaks. Kui aga meeskonnas pole Kujundajaid, siis suhted küll paranevad, kuid saavutused jäävad märgatavalt tagasihoidlikumaks.

Neile tuleb delegeerida kogu vastutus ja vahendid ning anda seejärel vabad käed tegutsemiseks. Kuid tuleb kokku leppida, millal ja kuidas tulemused üle vaadatakse. Nad on väga tõhusad käivitajad, energia tekitajad ja takistuste ületajad. Kujundaja otsekohesus aga võib olla lausa ehmatav. Samal ajal saab olla kindel, et hetkel ta nii mõtlebki. Kujundajad ei kannata sisutut argumentideta vaidlemist, “rumalat” juttu ega vastutöötamist.

Meeskonnatöötajale

Meeskonnatöötajatega on kõige lihtsam koos tegutseda. Nad on sõbralikud ja meeldivad vestluspartnerid, on mõistvad ning võtavad hea meelega ette igasuguseid erinevaid töid. Nad on suurepärased positiivse õhkkonna loojad, rahuliku diskussiooni tekitajad. Neid on vaja just siis, kui diplomaatilistel oskustel on suur kaal.

Delegeerimisel tuleb jälgida, et Meeskonnatöötajaid üle ei koorma, sest nad võtavad vastu kõik, mida neil palutakse teha, ega kurda liigse koormuse üle. Meeskonnatöötajad võivad olla tagasihoidlikud ega pruugi keerulistes olukordades oma arvamust või otsust kohe välja öelda, eriti suurte gruppide ees, kus on palju jutukaid ja kõvahäälseid meeskonnaliikmeid. Samal ajal märkavad nad inimesi, nende tundeid ning muresid märkimisväärselt paremini kui teised.

Asjatundjale

Asjatundjad saavad hästi hakkama ka ilma juhtide, alluvate ja kolleegideta. Samal ajal ei saada temata hakkama, sest ainult Asjatundjal on põhjapanevad teadmised oma valdkonnast. Nad on parimad siis, kui on vaja midagi lõpuni uurida ja põhjalikult selgeks teha. Asjatundjad ei pea kõrvalvaldkondi oluliseks ja nende otsused lähtuvad tehnilisest perfektsionismist.

Kuigi nad ei armasta meeskonna koosolekuid ega nõupidamisi, tuleb neid piisavalt kaasata ja hinnata nende panust. Nad aga ei armasta struktuuritut arutelu ega asjatut lobisemist.

Inimeste tugevustel põhinevad suhted, mis loovad üksteisemõistmist

Muidugi mõista ei ole kõik sinu enda teha ei juhina ega meeskonnakaaslasena. Et toime tulla väljakutseid esitavas ja kiiresti muutuvas keskkonnas, on enam kui oluline, et kõik meeskonna liikmed on teadlikud nii enda kui teiste tegelikest tugevustest. See annab teadmise, millal ja kelle poole pöörduda ning kuidas ootuseid üksteise suhtes täpsemalt kokku leppida.

Me oleme täiesti kindlad, et Belbin on väga praktiline ja kasulik ühine keel meeskonna tegeliku võimekuse väljatoomiseks ja omavaheliste suhete parandamiseks. Rääkimata enesekindlusest.