Hea juht. Kes on hea juht? Kas sina oled hea juht?

Hea juht. Hea juht? Hea juht!

Paljud inimesed arvavad, et Eesti juhid ei oska juhtida. Selle arvamuse kinnituseks leiab internetiavarustest mitmeid juhtimiskvaliteedi uuringuid, mille tulemustest selgub, et paljud töötajad pole oma juhiga rahul. Mina aga arvan, et Eesti juhid oskavad juhtida küll.

Miks ma nii väidan? Esmalt oma kogemuse põhjal: olen juhte ja meeskondi koolitanud üle 20 aasta ja selle aja jooksul on areng olnud märkimisväärne. Teiseks uuringute põhjal: rahvusvahelisi juhtimisuuringuid tegeva Gallup Inc. mõne aasta taguse uuringu (State of the Global Workplace ) numbreid vaadates ja neid teiste riikidega võrreldes on meil asjad täitsa hästi. Isegi nii hästi, et Belbin UK tegevjuht Jo Keeler mainis kord mulle:

„Ma ei tea, mida te Eestis teete, aga midagi teete te õigesti, sest meie ei saa teie tulemustele lähedalegi“.

Keeler pidas silmas meie töötajate pühendumust, ja see teadupärast ei sünni tühjalt kohalt. Heal juhtimisel on pühendumuse tekkimisel ja hoidmisel oluline roll.

Juhi headuse hindamisel on veel üks aspekt – juhi meeskond ehk inimesed, keda ta juhib. Kuidas aga hästi juhtida, tunnustada ja motiveerida neid inimesi, kes ise kuidagi kaasa ei aita? Juhtimine on teatud koostöövorm ja see tähendab, et meeskonnaliikmed peavad samuti pingutama, et juhtimine oleks hea. See omakorda eeldab, et inimesed saavad asjadest vabalt rääkida, kartmata, et neid oma mõtete välja ütlemise eest karistatakse (loe täpsemalt, kuidas  meeskonnas saavutada psühholoogiline turvalisus). Samuti on vaja, et inimesed tunneksid oma tugevusi ja saaksid aru, kuidas oma tugevused kogu meeskonna kasuks tööle panna.

Hea juht on aga kõiki ühendav lüli, kes peab tagama selle, et iga meeskonnaliige – ja seeläbi meeskond kui tervik – saaks edukas olla.

Gallup Inc, State of the Global Workplace
Mida teeb edukas juht teisiti?
Iga kolmas töötaja lepiks meeldiva ülemuse nimel väiksema palgaga.

Kolm kriteeriumit edu saavutamiseks

Hea juht suudab tekitada usalduse iseenda ja teiste meeskonnaliikmete vastu.

Kui juht on loonud usaldusliku õhkkonna, kus asjadest saab avameelselt rääkida, siis muutub juhtimine tunduvalt lihtsamaks.

Hea juht peab tundma oma inimeste tugevusi.

Sest inimesed ise eriti ei oska oma tugevusi kirjeldada (teate ju küll, meil, eestlastel, pole kombeks end kiita). Muide, kui inimesed saavad enamiku tööajast kasutada oma tugevusi (st teha seda, mis neil hästi välja tuleb) ja meeskonnakaaslased oskavad nende tugevustega arvestada, siis suuremaid ajajuhtimise probleemi ei teki!

Heal juhil on usalduslikku õhkkonda keeruline luua, kui inimesed ise kaasa ei aita.

Seega võiks igaüks mõelda, kas ta ise töötab usalduse tekkimisele kaasa või ei. Isegi kui Jüri või Mari on näiteks mõne uuenduse või idee vastu, siis võivad nad sellest hoolimata kaasa töötada, mitte vastu töötada. Inimesed peavad saama jääda eriarvamusele, aga suuta siiski koos tegutseda, kuid see eeldab avatud suhtlust ja julgust ning võimalust rääkida.

Suuremate organisatsioonide kohta, kus on mitmeid osakondi või üksuseid, kehtib ka neljas punkt: kas kõikide osakondade juhid lähtuvad eelmainitud kolmest punktist? Kui näiteks viiest osakonnajuhist kaks ei tee midagi selle heaks, et usalduslikku õhkkonda luua ja ei pea inimeste tugevuste väljaselgitamist oluliseks, siis mõjutab see kaudselt ka neid töötajaid, kelle juht täidab kõiki eelmainitud edu saavutamise kriteeriume. Kokkuvõttes: kui juhid ei suuda omavahel kokku leppida, pole mõtet meeskondadelt suurepäraseid tulemusi oodata.

Kuidas seda kõike saavutada?

Hea juht vajab head tööriista, mis aitab inimesi ja nende võimekust, eriti varjatud võimekust selgelt, täpselt ja praktiliselt mõista ning kasutada. Kui juhid saavad oma inimeste tugevusi teadlikumalt kasutada ja vältida neile tööülesannete andmist, milles nad on nõrgad, on meeskonna kui terviku edukus oluliselt suurem ja inimeste motivatsioon parem.

Selleks tööriistaks sobib Belbini meeskonnarollide analüüs. Belbin annab juhile ideaalse praktilise tööriista, mis aitab mõista nii ennast kui ka teisi, samuti tööalaseid suhteid ja meeskonda tervikuna. Lisades töökoha nõuete analüüsi, saame meeskonna tegelikke tugevuste rakendamiseks väga praktilise komplekti tööriistu. Minu meelest võib suisa öelda, et Belbin õpetab inimesi mõistma.

Äripartner äripartnerile: “Belbin on isegi sinu programmeerinud inimestest aru saama!”

Mõtted aitas kirja panna Heli Lehtsaar-Karma