Lencioni: 5 takistust, mille otsa meeskonnad komistavad

„Mitte strateegia. Mitte finants. Mitte tehnoloogia. Meeskonnatöö on see, mis on suurim konkurentsieelis, sest see on nii võimas ja haruldane.“
Patrick Lencioni, „Viis põhjust, miks meeskonnad ei toimi“, 2002.

Oma raamatus „Viis põhjust, miks meeskonnad ei toimi“ räägib Patrick Lencioni takistusest, mille otsa meeskonnad tihti komistavad. Kirjeldame viit põhilist takistust ning uurime, kuidas Belbini meeskonnarollide mudeli abil neid ületada ja meeskond eduni viia.

1. Usalduse puudumine

Lencioni väidab, et meeskonnad, mis ei ole võimelised olema haavatavad, satuvad probleemidesse. Need meeskonnad ei ole võimelised vigu ega nõrkuseid tunnistama ja abi küsima.

Teiste suhtes avatud olemiseks on meil vaja psühholoogilist turvalisust. See tähendab muu hulgas ka teadmist, et oma negatiivseid kogemusi on võimalik jagada, ilma et meid süüdistataks. 2016. aastal nimetas Google’i Aristotelese projekt – nende uuring efektiivsete meeskondade kohta – psühholoogilise turvalisuse kõige olulisemaks faktoriks meeskonna edus.

Avatud olemine võib aga osutuda kõige raskemaks asjaks. Belbini meeskonnarollide välja selgitamine ja nendest rääkimine julgustab inimesi oma tugevustest ja nõrkustest avatult rääkima. Rääkima ka oma varasematest vigadest ja puudujääkidest – seda kõike kaitsvas ja positiivses õhkkonnas.

Erinevalt paljudest teistest teooriatest ei ole sõnal „nõrkus“ Belbini jaoks negatiivset tähendust. Me räägime lubatud nõrkustest kui tugevuste teisest küljest meeskonnarollides. Teisisõnu, lubatud nõrkused on kompromiss, et meeskonnaliikmed saaksid mängida oma rolli hästi. Nõrkuseid, kui need on teada, saavad teised meeskonnaliikmed leevendada.

Lencioni toob näite, kus keegi tunnistab, et „sinu idee oli parem kui minu oma“. Innovaatori jaoks, kes panustab palju aega ja energiat uutesse ideedesse, võib seda olla raske tunnistada. Uhkel Kujundal on raske vabandada. Närvis Viimistleja, kes on vea teinud, tõenäoliselt karistab ennast, mitte ei jaga tehtud viga oma meeskonnaga. Igal juhul aitab käitumisest arusaamine meeskonnal muuta oma lähenemist ja edasi minna.

2. Hirm konflikti ees

Kui pole usaldust, on raske probleemide üle efektiivselt arutleda, sest inimestel on liiga palju kaotada. Lencioni väidab, et konflikt on kõigest püüd leida parim lahendus kõige lühema aja jooksul. Edukad meeskonnad edenevad tähtsate teemade arutamisel jõudsalt.

Uuringud näitavad, et harmoonia ei aita tingimata meeskonnal edasi liikuda. Professor J. Richard Hackman avastas, et erimeelsused tegid meeskonnale head nii kaua, kuni nendega tõhusalt tegeleti ja keskenduti meeskonna eesmärkidele.

Belbini puhul aitab see mõista, kuidas erinevad inimesed konflikte tajuvad. Pühendunud ja keskendunud Kujundajale on konfrontatsioon osa elust. Kujundaja vastandile, tundlikule ja diplomaatilisele Meeskonnatöötajale on konflikt midagi, mida iga hinna eest vältida, sest see loob ebameeldiva atmosfääri ja võib suhteid rikkuda.

Belbin aitab meil hinnata iga inimese positsiooni arutelus. On Hindaja, kes üritab jõuda õige otsuseni erapooletu, akadeemilise arutelu kaudu. Teostaja teeb kõik, et vältida muutuseid, mis ohustavad töömeetodeid. Asjatundja tunneb, et tema teadmisi alahinnatakse. Arutelu jooksul öeldud sõnade taga oleva motivatsiooni mõistmine aitab konflikte depersonaliseerida, lubab inimestel konstruktiivselt tegutseda ja hoida arutelu õigel rajal.

3. Pühendumuse puudumine

Ilma konfliktita ei jõua meeskonnaliikmed otsusteni. Seetõttu on plaanid ebamäärased ja pole kooskõlas meeskonna eesmärkidega. Selline suuna puudumine võib tegutsemist pidurdada, sest inimesed ei tea, kuhu nad suures pildis sobivad. Lencioni ütleb, et pühendumus ei tule täielikust üksmeelest, aga meeskond peaks olema nõus kõigega kaasa minema. Sh need, kes alguses ei olnud ettepanekuga nõus.

Keegi, kellel on tugevad Koordineerija kalduvused, saab kindlaks teha, et kõigi häält kuuldakse. Ta saab hõlbustada otsuste vastuvõtmise protsessi, nii et inimesed saavad töötada tulemuslikult. Kui meeskonnas on piisavalt usaldust, saab Innovaator tunnistada oma pettumust, et muid ideid kuulda ei võetud ja Viimistleja saab muretseda, et ajakava ei võimaldada kõike piisavalt üle kontrollida.
Saades aru meeskonnarollidele omasest käitumisest, ei nähta neid muresid negatiivsena.

4. Vastutuse vältimine

Edukas meeskonnas saavad inimesed üksteisele oma muredest rääkida. Nagu konflikti puhulgi, on sellised vestlused rasked, aga meeskonnas, kus kõik on teadlikud kõigi nõrkustest ja tugevustest ning on harjunud nendega regulaarselt tegelema, saab neid vestluseid õigesti pidada.

Näiteks võidakse Võimaluste otsijat noomida, et ta ei hoidnud klientidega ühendust ja vedas inimesi alt. Belbin annab juhise, kuidas seda probleemi käsitleda. Näiteks saab jätkutegevusi üle anda mõnele teisele meeskonnaliikmele (näiteks sellele, kel on Teostaja ja Viimistleja tugevused), tagamaks, et klientide vajadused on rahuldatud.

Kui meeskonnaliikmed nõuavad üksteiselt vastutust konstruktiivsel viisil, kasvatavad nad usaldust ja vastastikust austust ning võtavad rohkem vastutust meeskonna tegevuste eest.

5. Tähelepanematus tulemuste osas

Inimestel on kombeks seada enda vajadused ja prioriteedid ettepoole meeskonna ühistest eesmärkidest. Kui meeskond kaotab saavutusvajaduse , kannatab selle tulemusena äri.

Ükski meeskonnaroll ei ole parem kui mõni teine ja igal neist on midagi pakkuda. Belbin aitab inimestel mõista, mida nemad ja nende kolleegid saavad panustada ja kuidas iga panus aitab organisatsiooni tervikuna.

Kui iga inimene paneb rõhku oma tugevustele, lähevad isiklikud eesmärgid ja püüdlused kokku grupi eesmärkidega, nii et kõik saavad meeskonna edust kasu.

Tööjärg on veel ees

Lencioni mainib, et neid viit takistust on raske juhtida, sest meeskond on pidevas muutumises. Uute liikmete, uue juhi või uute eesmärkidega peab meeskond alustama uuesti usalduse loomist.

Võib-olla su meeskond töötab hästi, aga tahab rohkemat? Võib-olla ta on murdepunktis, konfliktide ja segaduse keskel? Võib-olla ta kannatab apaatia all ja vajab lihtsalt väikest tõuget?

Olgu olukord milline tahes, aitab Belbini meeskonnarollide mudel meeskondi mõista ja leida vahendeid, mille abil kasvada.