skip to Main Content

Oleme kuulsad selle poolest, et ei pommita oma kliente liigsete e-kirjadega. Lubame, et ei kavatse seda ka edaspidi teha. Samas on meil hea meel, kui saame kasulikku ja huvitavat infot jagada.

Pärast liitumist saadetakse sulle  automaatselt esimene uudiskiri kolme lugemissoovitusega.

Parimat soovides
Mats Soomre

KoostööKunstiKool Belbin Eesti

Tuckman ja Belbin aitavad meeskonda igal sammul

Aastal 1965 tegi dr Bruce Tuckman Ohios murrangulist tööd grupidünaamika kallal. Paar aastat hiljem alustas dr Meredith Belbin meeskonna käitumise uurimist Henleys. Tuckman uuris meeskondi nende loomisest kuni ülesande täitmiseni, tuvastades olulised etapid meeskonna elutsüklis. Belbini tähelepanekud meeskondadest paljastasid üheksa meeskonnarolli, mis kirjeldavad viise, kuidas oma tugevusi parimal moel rakendada ja koos töötada.

Kuidas aga sobivad need kaks teooriat omavahel kokku? Mis toimub meeskonnaga, mis muutub ja mida saab teha, et anda meeskonnale suurim võimalus eduks igal etapil?

Viga on mõelda, et kõik inimolendid on sarnased. Üldistades soovitan lähtuda põhimõttest, et inimesed reageerivad sinu soovidele pigem nii nagu neile meeldib, mitte nii nagu sulle meeldiks.
Dr. Meredith Belbin

Tuckman

Meeskonna kujunemise faas (forming)

Selles faasis käituvad meeskonnaliikmed iseseisvalt. Nad õpivad alles üksteist tundma, ja kuigi on näha head tahet ja viisakust, ei ole vastastikune usaldus veel täielik. Arutelud keskenduvad tõenäoliselt käsiloleva ülesande ulatusele ja sellega tegelemisele. Meeskond loodab juhile, kes suunab ja ohjab.

Konfliktide ja vastuolude faas (storming)

Meeskonnaliikmed hakkavad pakkuma ideid ja üksteisega võistlema. Inimestel hakkavad kujunema arvamused teiste iseloomude osas, millest võivad sõltuda edasised suhted. Omavahelised arusaamatused tuleb lahendada, muidu hakkab motivatsioon langema. Teisest küljest on oht, et kui meeskond keskendub liialt üksmeele saavutamisele, nõustutakse meeskonna kooshoidmiseks vigase plaaniga.

Kohanemise faas (norming)

Otsused võetakse vastu kiirema nõustumise ja konsensusega. Rollid ja vastutused saavad selgeks ja meeskond liigub töötava harmoonia suunas. Arutelud keskenduvad tööprotsesside arendamisele. Meeskond on rohkem teadlik konkurentsist ja tekkimas on tulisem koostöömeelsus.

Efektiivse koostöö faas (performing)

Sellel kõrgsuutlikul ajal saab meeskond aru oma funktsioonist ja eesmärkidest ning on teadlik ja motiveeritud. Meeskonnaliikmed on iseseisvad ja suudavad vastavalt kokkulepitud tingimustele vastu võtta otsuseid ilma juhi kohalolekuta. Arusaamatused leiavad positiivse lahenduse.

Ümberkujunemise faas (adjourning)

Nüüd kus meeskond on mõnda aega koos töötanud, on aeg üksteisele tutvustada oma Kõrvaltvaatajate hinnaguid: kas inimeste meeskonnarollid on selgelt määratletud või märkab meeskond neis tugevusi, mida nad ise ei näe? Selles etapis tehakse uued eesmärgid ja plaanid, mis kindlustab, et meeskonna varasemaid panuseid hinnatakse ja tunnustatakse.

Belbin

Kujunemise faasis on vaja …

… üksteise tugevusi ja nõrkuseid tundma õppida, aga nad pole piisavalt kaua koos töötanud, et aru saada üksteise meeskonnarollidest. Meeskonnarollide tabeli täitmine võib anda hea visuaalse pildi rollide jaotusest meeskonnas. Hea Koordineerija võib meeskonna kokku tuua ja teha kindlaks, kuidas iga inimene panustada saab.

Samas on oht, et meeskond ei taha hirmust konfliktide ees käsitleda raskeid teemasid. Eriti Meeskonnatöötajad võivad tunda ebamugavust, kartes tülisid, kuid see on tähtis protsess meeskonna edu saavutamiseks. Viimistlejad ja Asjatundjad võivad muuta laiaulatusliku arutelu liiga varakult liigselt detailiderohkeks või intensiivseks.

Konfliktide faasis on vaja …

Innovaatoreid uute ideede välja mõtlemiseks ja Hindajaid, kes neid ideid erapooletult analüüsivad. Töösuhete aruanded toovad välja  võimalikud konfliktid inimeste vahel ja annavad soovitusi nende  lahendamiseks. Samuti saavad Meeskonnatöötajad aidata üles ehitada meeskonnasiseseid suhteid. Teisel pool on Kujundaja, kes otsekohese inimesena takistab Koordineerijal liialt meeskonna sisepoliitikasse sekkuda ja aitab arutelul liikuda ideedest tulemusteni.

Samas on oht, et liiga palju Innovaatoreid võistlevad oma ideede nimel või tunnevad ennast löödult Hindaja kriitika tõttu. Innovaatorid on kasulikud, kuid neid tuleks praegusel etapil rakendada ettevaatlikult – kui nende võistlushimu muutub agressiivseks või vastasseisuliseks, tuleb sellega tegeleda, et kindlustada edasisi häid suhteid.

Kohanemise faasis on vaja …

… selget arusaama sellest, kes mida tegema peab. Meeskonnarollide tugevustest ja nõrkustest teadlik olemine võimaldab meeskonna juhil – ja teistel liikmetel – kiiresti tuvastada, kellele missugune töö meeldib ja millal igat panust vaja on. Koordineerijad on oskuslikud grupiotsuste hõlbustamises. Teostajad aga on võimelised looma plaane tõhusateks protsessideks, eeldades, et neid ümbritseb usaldusväärne ja muutumatu töökeskkond. Võimaluste otsijaid on vaja, et nad läheksid meeskonnast väljapoole ja saaksid ülevaate konkurentsist.

Samas on oht, et Innovaatorid tekitavad segadust, proovides meeskonda uusi ideid kaaluma panna. Selles etapis võib neil olla mõistlik üle minna teise meeskonda, kus nad saavad taaskord osaleda varasemates etappides.

Koostöö faasis on vaja …

… jätkata Belbini poolt antud meeskonnarollide keele ja arusaama kasutamisega, et kindlustada edasine liikumine teel kõrgsuutliku meeskonna poole. Oluline, et kõik meeskonnaliikmed saaksid teadlikult rakendada oma tugevusi (tugevaid meeskonnarolle). Siis on Gallup Inc väitel 6 korda suurem tõenäosus, et inimesed on kõrge pühendumusega.

Ümberkujunemise faas (adjourning)

Nüüd kus meeskond on mõnda aega koos töötanud, on aeg üksteisele tutvustada oma Kõrvaltvaatajate hinnanguid: kas inimeste meeskonnarollid on selgelt määratletud või märkab meeskond neis tugevusi, mida nad ise ei näe? Selles etapis seatakse uued eesmärgid ja plaanid, mis kindlustab, et meeskonna varasemaid panuseid hinnatakse ja tunnustatakse.

Hüppelaud suutlikuseni

Pikaajalised meeskonnad võivad laieneda, palgates uusi inimesi ja areneda oma edu pinnal, või hoopis pärast oma projekti edukat lõpuleviimist laiali minna. Siiski satuvad paljud meeskonnad lõksu ja jäävad esimest kahte etapi kordama, eriti siis, kui ei saada piisavalt tihti kokku. Belbini meeskonnarollide keel aitab kiirendada meeskonna liikumist järgmisesse etapi tänu ülevaatele meeskonnaliikmetest ja arusaamast, mida ja keda on vaja, et meeskond toimiks. See ühine tugiraamistik aitab meeskonnaliikmetel toimetada, eelistusi väljendada, oma tugevusi selgitada ja konflikte lahendada. See on hindamatu abivahend, kui meeskond pole varem koos töötanud või koosneb nii vanadest kui uutest liikmetest.

Victoria Bird

As the head of Research & Development at Belbin UK, Victoria loves to research and write, and her days are filled with penning anything from articles to white papers.

Back To Top