“Ma pole see, keda ma arvan end olevat, ega ka see, keda sina arvad mind olevat. Ma olen see, mida ma arvan, et sa minust arvad.” – Charles Horton Cooley
Kas see, mida me enda kohta arvame, ühtib sellega, mida teised meis näevad?
Võib-olla oleks lihtsam eelduste tegemise asemel seda inimestelt otse küsida? Segadus tekib tavaliselt just siis, kui arvame teadvat, kuidas teised meid näevad, ilma seda täpsustamata. Isiksuse ja käitumise hindamise testid, kus hindame end ise, annavad meile väärtuslikku sisevaadet, mis on oluline samm eneseteadlikkuse suurendamise teel. Meie enesetaju on aga suuresti mõjutatud suhetest teiste inimestega, üldisest stressitasemest, enesehinnangust ja uskumustest.
Mis juhtuks, kui küsiksime otse tagasisidet? Teoreetiliselt on see hea mõte, kuid tuleb mõelda, kas me ise oleme piisavalt avatud konkreetse tagasiside saamiseks? Kuivõrd tunnevad inimesed end mugavalt, et rääkida meile avameelselt, kuidas nad meid tegelikult näevad, mida tunnevad ja arvavad? Kaasa arvatud sellest, mis võiks olla teisiti? Kui suur on tegelik usaldus inimeste vahel, et avatult tervikpildist rääkida, ilma et sellega kaasneksid mingid negatiivsed tagajärjed? Tagasiside võib anda meile kinnitust juba teadaoleva minapildi kohta, kuid võib tuua esile ka midagi sellist, mille peale me ise pole tulnud.
Näiteks võime olla väga oskuslikud teiste motiveerimises ja inspireerimises, kuid me ise ei pruugi seda oma tugevusena tajuda. Kui kõrvaltvaatajad toovad esile omadusi, mida me ise ei pea oluliseks, kuid mis on meeskonna jaoks väärtuslikud, annab see hea tõuke enda varjatud potentsiaali arendamiseks. Samuti võib kõrvaltvaatajate tagasiside aidata meil märgata käitumismustreid, mis tegelikkuses kahjustavad suhteid meeskonnas, kuigi me ise ei pruugi seda tajuda. See on juba keerulisem – kuidas sellist tagasisidet anda ja vastu võtta? Sageli peame end heaks kuulajaks, kuid kolleegid võivad tunda, et kipume tihti teisi katkestama või oma arvamust peale suruma.
Tagasiside andmine ja saamine eeldab meeskonnas avatud ja usalduslikku suhtlust. Miks inimesed ei taha oma nõrkustest rääkida? Miks paljud meist reageerivad üle, kui meile nõrkustest räägitakse? Peamine põhjus on suhtumine, et nõrkused on midagi negatiivset, millest on ebamugav rääkida. Ka varasem negatiivne kogemus vähendab avatust oma nõrkuste teemal, sest nende tunnistamisega võivad kaasneda hinnangud, mis omakorda kahandavad tähelepanu meie tugevustelt.
Mäletan hästi inimest, kes oli just tulnud arenguvestluselt ja oli nõutu, mida edasi teha. Ta sai juhilt tagasisidet, et peaks rohkem keskenduma detailidele, arvude analüüsile ja tabelite koostamisele. Samas olid tema tugevused meeskonnas uute ideede genereerimine, kontaktide loomine ja tiimi juhtimine. Juhilt saadud kohustus arendada Exceli kasutamise oskust ja planeerida 60% tööajast tabelite analüüsile tekitas temas frustratsiooni, sest ta tundis, et tema ametikoht ei vastanud enam tema tugevustele. Tulemuseks oli see, et kuu hiljem töötaja lahkus, kuigi ta oli palgatud just oma tugevuste tõttu, millele juht töö käigus enam tähelepanu ei pööranud.
Kui ma peaksin ennast oma juhile kirjeldama, siis kõlaks see nii:
Mida annab mulle teadmine, mida teised minust tegelikult arvavad?
Tagasiside küsimine ei tohi olla seotud ainult nõrkuste esiletoomisega! Palju olulisem on suurendada teadlikkust oma tugevustest, mida me ise võib-olla ei näe. Saame sisendi enesearenguks ja avastame enda varjatud potentsiaali, millega rikastada nii ennast kui ka meeskonda. See teadlikkus võimaldab meil paremini panustada meeskonnatöösse, arvestades, et käitumine on miski, mida saame vajadusel muuta erinevalt oma iseloomust või isiksusest.
Millise koha leiab siin Belbini meeskonnarollide mudel?
Belbin kirjeldab inimeste käitumist, mitte iseloomu – seda, mida me teeme, mitte seda, kes me oleme. Oluline on just 9 mittevälistava skaalaga töötamine, et mõista inimese tugevusi võimalikult täpselt. Tervikprofiil pannakse kokku enesehinnangu ja kõrvaltvaatajate tagasiside kombineerimise teel. Oluliseks mõisteks tuuakse sisse lubatud nõrkuse kontseptsioon, mis aitab inimeste eripärasid tõlgendada tugevustena. Iga meeskonnaroll sisaldab lisaks eripärastele tugevustele ka lubatud nõrkusi, mis on justkui hind, mida tuleb maksta selle eest, et tugevused saaksid meeskonnas maksimaalselt rakendatud. Nii luuakse meeskonnas ühine keel, et rääkida nii tugevustest kui ka nõrkustest, teades, et mõlemad on meie loomulikud osad.
Vaata näidisaruandeid SIIT
Loe edasi
UUS! Meeskonnakoolitus „Meeskonnarollid ja pimekokkamine“
Liitsime meeskonnkoolituse ja pimekokkamise koos meeskonnarollidega. Tulemuseks saime midagi erakordset – kõige skeptilisemadki inimesed ütlesid veenvalt: „Väga hea! Mõtlemapanev! Meeldiv ja kasulik!“
Kuidas arenguvestlusel oma tugevusi esile tuua?
Vastake kolme lausega palvele: „Räägi palun, kes sa oled?“ vältides oma ametit, väljaõpet ja sotsiaalset staatust. Kui hästi kajastab see vastus teie isikupära ja teie tegelikke tugevusi? Või ehk isegi nõrkuseid?
5+1 soovitust, kuidas enda ja teistega paremini toime tulla
Pidevad muutused on paratamatus. Areng ja muutused ei toimu konstantselt mugavat rada mööda, tuleb toime tulla nii tõusude kui langustega. Ebaõnnestumine pole häbiasi, see käib arenguga kaasas ja on väga tõhus arenguvõimalus. Parim viis sellega toime tulla – vaata esimest punkti ja loe soovitused mõttega läbi. Toimib. Korduvalt läbi tehtud.