skip to Main Content

Oleme kuulsad selle poolest, et ei pommita oma kliente liigsete e-kirjadega. Lubame, et ei kavatse seda ka edaspidi teha. Samas on meil hea meel, kui saame kasulikku ja huvitavat infot jagada.

Pärast liitumist saadetakse sulle  automaatselt esimene uudiskiri kolme lugemissoovitusega.

Parimat soovides
Mats Soomre

Mida varem me võtame omaks arengule suunatud mõttelaadi, seda suuremat kasu me saame

KoostööKunstiKool Belbin EestiStanfordi ülikooli uuringu järgi suudavad paremaid tulemusi saavutada need üliõpilased, kelle meelest saab oma intelligentsust arendada, kui need, kelle meelest on intelligentsus fikseeritud. Samad positiivsed mustrid jätkuvad ka täiskasvanuikka.

Arengule suunatud mõttelaadiga (ingl. Growth mindset) ettevõttes on töötajad 34% tõenäolisemalt ettevõtte suhtes tugevama omanikutundega ja pühendunumad.

Teisest küljest saab kompetentside ja jõudluse juhtimise kokteil soodustada organisatsioonikultuuri, kus töötajad tunnevad vajadust olla kõiges suurepärased ilma, et nad selleks eriti vaevagi näeksid. „Kui inimesed töötavad sellise ettevõtte heaks, mis hindab neid kõrgelt eeskätt nende kaasasündinud talendi tõttu, kipuvad nad jooksu panema ja end ära peitma kohe, kui nende imidž on ohus.”

Arengule suunatud mõttelaadiga ettevõtte töötajad:

  • ütlevad 47% suurema tõenäosusega, et nende kolleegid on usaldusväärsed;
  • tunnevad 34% suurema tõenäosusega ettevõtte suhtes tugevat omanikutunnet ja on pühendunumad;
  • ütlevad 65 % suurema tõenäosusega, et nende ettevõte toetab riskide võtmist;
  • ütlevad 49 % suurema tõenäosusega, et nende ettevõte soodustab innovatsiooni.

Kas meie kultuur toetub potentsiaali mõõtmisel liiga tugevalt „kaasasündinud talendile” ning takistab sellega inimeste õppimist ja kasvu läbi proovimise ja vigade tegemise?

Kui asi puudutab isiksus- ja käitumisteste, kõlavad „kalduvus” ja „tüüp” nagu klassikaline fikseeritud mõttelaadi keel, kus manööverdamiseks eriti ruumi ei ole. Nii lahterdame inimesed iseenesestmõistetavuse sildi alla ning õhutame neid mängima ohutult nende endi mugavustsoonides.

Kui vaadata inimeste käitumiseelistusi e. Belbini meeskonnarolle, siis sõltub kõik sellest, kuidas saadud infot oma tugevuste ja nõrkuste kohta kasutada.

1. Küsimus on meie piiride nihutamises.

Belbin on mõeldud õppimisvõimaluseks, mis valgustab meie käitumise tugevaid ja nõrgemaid külgi ning näitab, kuidas see võib erinevalt mõjuda meid ümbritsevate inimeste käitumisele.

Liiga sageli näeme, kuidas inimesed kuulavad nende eelistatud rollidest rääkimist süvenenult ning lülituvad välja, kui räägitakse teistest. Meeskonnarolli käitumised ei ole “sõrmejälg” – need saavad muutuda ja muutuvad. Kuigi meil võib olla mitmeid eelistatud rolle, on meil ka keskmise tugevusega (toimetuleku) rolle – käitumist, mida saame edendada, tõugates end proovima midagi uut. Belbin annab teile kindlustunnet mõista oma tugevusi. See on stardipunkt – platvorm, millelt uurida asjade teisiti tegemise viise (ja asju valesti teha), mitte lapsikut kindlameelsust kinnitamaks, et ainult see töö on mulle ja see töö polegi mulle mõeldud!.

2. Küsimus on meie meeskonna ootustes ja vajadustes.

Kui üksikisikuid julgustatakse pöörama tähelepanu nende endi ja nende kolleegide käitumiseelistustele ja isiksusele kui fikseeritud tugevustele, ignoreeritakse võrrandi teist olulist osa: mida me tegelikult meeskonnas vajame ja milline on meie tegelik potentsiaal.

Mõnikord on meeskonnal vaja üht kindlat rolli ja oma tugev meeskonnaroll tuleb ohverdada – teisisõnu tuleb endale võtta roll, mis ei tundu eriti mugav. See on peamine viis õppida midagi nii enda kui oma võimete kohta. Kui inimesele antakse uus töö, mis sobib kokku tema tugevate meeskonnarollidega, on uute käitumisviiside juurdumine tõenäolisem kui muidu. Siiski tuleks juhtidel tunnistada, et probleemile võib olla rohkem kui üks lähenemisviis ning julgustada inimesi oma meeskonnarolle teadlikult „vahetama”, et asjadele saaks läheneda teisiti.

3. Küsimus on julguses tunnistada olemasolevatesse teadmistesse kinnijäämist ja ikkagi riskida.

Meil tuleb ära tunda hetk, kui meie mõtted ja tegevused hakkavad meenutama fikseeritud mõttelaadi ning siis reageerida vastavalt. Me ei saa muuta oma isiksust, kuid me saame muuta oma käitumist, kui olemasolevat käitumuslikku potentsiaali targalt kasutada.

Selle asemel, et mõelda ”ma ei ole suhtlemises hea”, võiksime selle tõlkida meeskonnarollide keelde „Mu sotsiaalsed rollid on nõrgad ja ma kipun uute inimestega rääkides närviliseks muutuma.” Kui me tunnistame, et Võimaluste  otsijatel on seda oskust küllaldaselt, saame seda enda puhul vaadelda kui õpitud käitumist, mitte loomuomase isikuomadusena, millega mõned lihtsalt sünnivad. Pole mõtet niisama muretseda, me saame ka abi küsida.

4. Küsimus on julguses tunnistada läbikukkumist kui uut võimalust.

Areneva meelelaadi üheks omaduseks on näha läbikukkumist ja ebaõnnestumist võtmena edukuse juurde. NASA on hästi tuntud selle poolest, et seal ei eelistata veatut edulugu peegeldavate CV’dega inimesi nende ees, kes on oma teel kogenud takistusi ja need ületanud.

Ka Belbini jaoks ei ole „nõrkus” kole sõna. Me teame, et igal tugevusel on oma hind. Kui oled see sõbralik suhtleja, kes naudib suhtlemist ja alati sumiseb sotsiaalvõrgustikus uutest asjadest, ei pruugi sa tunda end hästi üksi kontoris istudes ja neid kontakte mitu nädalat hiljem metoodiliselt „järeltöödelda“! See on lubatud nõrkus, mis kaasneb meie loomupäraste tugevustega eeldusel, et lubatud kontaktid ei jää lõppkokkuvõttes tegemata.

Asja mõtteks on kavandada edustrateegiaid, hõlmaku see siis nende strateegiate rakendamist, mis juhivad meie endi nõrku kohti („Ma võtan need kolm kontakti korraga käsile siis, kui ma teen pausi sotsiaalmeediast”) või tehes koostööd teistega, kes võiksid täiendada sinu nõrku külgi oma tugevate külgedega.

5. Küsimus on meeskonnaga koos töötamises.

Dweck leidis, et laste tähelepanu pööramine õppimiseni viivatele protsessidele (st. raskele tööle, probleemide lahendamisele, vigade tegemisele ja läbikukkumise tunnistamisele) võib edendada arenevat meelelaadi.

Kuid asi ei ole ainult pingutuses – pea vastu seina peksmine ei ole just  kiiduväärt tegevus. Dweck märkis: „Pingutus on  abinõu eesmärgi saavutamiseks – ja selleks eesmärgiks on õppimine ning täiustamine. Ainult pingutusest kasvamiseks ei piisa.”

Üheks võimaluseks on katsetada erinevaid strateegiaid ja küsida teistelt abi. Töö kontekstis ei tähenda see seda, et teised hakkaksid tööd sinu eest ära tegema, kuid nende värske vaatenurk võib avada selle, mida sul oli vaja küsimusest vastuse juurde jõudmiseks.

P.S. Skeptilisus ja arengule suunatus

Skeptilisus ei ole takistuseks ega ka fikseeritud mõttelaad! Pessimism on takistuseks!
Loe postitust skeptikute olulisusest meeskonnas “Skeptik on meeskonna parim otsustaja

Kirjuta meile, mida sina arvad?

Nimi (nõutav)

Ettevõte või asutus (soovitatav)

E-mail (nõutav)

Telefon (soovitatav)

Tagasiside, küsimus, mõte, tähelepanek ...

.

Victoria Bird

As the head of Research & Development at Belbin UK, Victoria loves to research and write, and her days are filled with penning anything from articles to white papers.

Back To Top