skip to Main Content

Personalijuhtimise aeg on ümber. Elagu organisatsioonidisain!

Kuidas jõudsid innovatsioonijuhtimiseni? Ja mil moel puudutab see HR-maailma?

Reelika Ein
Reelika Ein

Gallupi andmetel on kogu maailma töötajatest vaid 15% pühendunud, Euroopas vaid 10%. Sisuliselt oleme olukorras, kus 10-st töötajast vaid 1 omab selget arusaamist oma rollist ettevõttes, näeb ettevõttes arenguvõimalusi ja kogeb suurepäraseid tööalaseid suhteid kolleegidega ning elab entusiastlikult kaasa ettevõtte missioonile ja visioonile. Tööalane stress põhjustab kogu maailmas inimestele vaimse tervise hädasid ja see on kasvavas trendis. Tööstress põhjustab näiteks USA majandusele ligi 300 miljardi dollari suuruse iga-aastase kulu ja põhjustab ligi 120 000 surma aastas. Hiinas näiteks sureb tööstressi tagajärjel igal aastal miljon inimest. Eestis on vaimse tervise häired teisel kohal töövõime vähenemise põhjustest ja kaudsed kulud on ligikaudu 572 miljonit eurot. Stressis töötajal langeb motivatsioon ja produktiivsus, suureneb töölt puudumine ning haigena töötamine.

Ma olen personalijuhtimise valdkonnas töötanud 17 aastat. Mõned aastad tagasi sain aru, et personalijuhtimise funktsiooniga neid väljakutseid ei lahenda ja asusin Stanfordi Ülikoolis õppima innovatsioonijuhtimist. Kui personalijuhtimisest oleks aastate jooksul olnud mingit märkimisväärset kasu, siis poleks meid selliste näitajatega silmitsi. Gallup on globaalset pühendumuse uuringut läbi viinud alates aastast 2000 ja tulemused pole selle ajaga palju muutunud. Välja arvatud USA, kus 2019. aastal oli pühendunud töötajate osakaal ca 35%. See andis samuti tõuke minu õpinguteks just Stanfordi Ülikooli kasuks.

Personalijuhtimine on minu jaoks juba aastaid surnud. See vajab radikaalset kannapööret. Midagi on selles valdkonnas ikka totaalselt valesti läinud. Me mõõdame ettevõtete edu tihti vaid majandusnäitajate põhjal, mis justkui tundub ka loogiline, sest äri mõte on toota kasumit. Kuid samal ajal on töötajaskond globaalselt tööstressist kokku varisemas. Vaimse tervise hoidmine on aga üks olulisemaid teemasid töökeskkonnas nüüd ja edaspidi, sest keskkond areneb kiirelt, kasutusele võetakse järjest enam tehnoloogilisi lahendusi, protsessid on pidevast muutumises ning see on uus normaalsus. Paraku ettevõtted ja töötajad ei oska selle pidevalt muutuva keskkonnaga veel toime tulla. Siin-seal pakutakse töötajatele psühholoogilise toe võimalust tööandja poolt. See on väga oluline ja selle üle on hea meel, aga paraku on sellest vähe abi. Selleks, et organisatsioonid ja selle töötajad tuleksid muutuvate oludega toime, tuleb organisatsioonid ümber disainida muutustega kohanema- alustades ärimudelist, struktuurist ja protsessidest ning lõpetades personaliseeritud töötajakogemuse disainiga. Viimasest juba õnneks kõneldakse ka siinmail. Vanad industriaalajastu organisatsioonimudelid ei tööta- hierarhilised struktuurid ehk ülalt-alla juhtimine, jäigad eesmärgid ja nende täitmise seire, töötajate hindamine ja arenguvestlused jne jne.

Mis on organisatsioonidisain ja kuidas see Sind aitab?

Organisatsioonidisain
Organisatsioonidisain

Seni on enamik organisatsioone olnud ülesehitatud efektiivsuse ja tulemuslikkuse püüdmisele, aga mitte niivõrd muutuvate oludega kohanema. Väga paljudes ettevõtetes kohtan endiselt silosid ehk iga funktsiooni jaoks ettevõttes on loodud oma üksus ja igaüks ajabki justkui oma rida, aga innovatsiooniks on vaja tihedat koostööd ja erinevate oskuste ning teadmiste segunemist. Organisatsioonidisainerina on minu roll luua selline organisatsiooni struktuur, -kultuur ja töökeskkond, mis soosib muutustega kohanemist. Disaini keskmes on inimene- klient, töötaja. Tihti tähendab see ärimudeli muutmist ja sellega ühes kogu struktuuri ning protsesside ümberkujundamist selleks, et anda hoogu koostööle, pidevale arengule. See ei ole lihtne ja tulemused ei saabu üleöö. Seega parem on alustada kohe ja teha üks korralik “audit”.

Ma olen tohutult uhke, et Eestis on ettevõtteid, kes saavad aru, et vanaviisi enam ei saa ja julgevad pardale kutsuda organisatsioonidisaineri. Üks selline ettevõte on 20 aastat tegutsenud Kindlustusest Kindlustusmaakler OÜ, kus olen varsti pea kaks aastat tegutsenud ja sellist muutust juhtinud. Võib näida uskumatu, aga ettevõte rakendas konsultatsioonil põhinevat ärimudelit pea 20 aastat (sama struktuur, sama palgasüsteem jne) ja tehnoloogia rakendamises oldi pigem tagasihoidlikud, tootes ka seejuures kasumit. Paraku on aga nii, et klientide ootused on ajaga muutunud. Tehnoloogia suudab täna võtta üle lihtsamate kindlustusliikide müügiprotsessi nii, et töötaja roll on pigem toetav. See on aga jäämäe veepealne tipp. Selleni on paljud ettevõtted nii ehk naa jõudnud või jõudmas- tuleb automatiseerida. See ei anna veel aga konkurentsieelist ega taga pikaajalist edu. Pikas jooksus saavutavad edu need ettevõtted, kes rakendavad kliendikeskset teenusedisaini ja on suutelised looma innovatsiooni toetava juhtimiskultuuri. Kindlustusest Kindlustusmaakler OÜ on üks sellistest, kes järk-järgult võtab kõige kaasaegsemad pöörded innovatsiooni toetava kultuuri suunas. Selline muutus vältab aastaid, kui ettevõte on 20 aastat toiminud teisiti, aga see on võimalik.

Millise saavutuse üle tunned kõige rohkem rõõmu?

Aastaid tagasi avastasin, kuidas konservipurkidelt saab keeratava kaane maha nii, et ei pea jõudu rakendama. See on täielik no brainer tehnika,aga erakordselt leidlik viis tunda, et oled almighty. Kes teada tahab, võtku ühendust :).

Ma olen hästi sotsiaalne tüüp ja armastan seltskonda. Mul on lai network. AGA mitte kuigi kaua aega tagasi avastasin, et parim seltskond iseendale, olen ma ise. Inimesed nagu kardaksid iseendaga jäämist, neid mõtteid, mis siis pähe tulevad. Isegi, kui üksi jäädakse, siis leiad end peatselt nutitelefoni seltsist või haarad raamatu, paned klapid kõrva, et kuulata muusikad või noh, at least mingit podcastibn… jumala eest midagi, et ei peaks “tühjalt” istuma. Mina käin tihti üksi kohvikus või restoranis, võtan parimad söögid ja joogid ning kuulan omi mõtteid, mis tekivad ja vaatlen teisi inimesi enda ümber. Ma olen tõesti uhke selle üle, et ma enesel olemas olen. Ainus inimene, kellega pead elu lõpuni koos olema, oled Sina ise.

Mis paneb Sinu silmad särama?

Autentsus. Ehedus kõige puhtamal kujul. Ja julgus olla ehe. Ülemüümine ei tekita usaldusväärsust. Eelistan seda igas olukorras. Nii töös kui eraelus ja ehedad inimesed panevad mul silma särama- sellised, kes julgevad näidata ka oma nõrkusi, haavatavust ja öelda otse ning seda, et nad vahele ei õnnestu. Kes julgevad öelda, kui mu jutt neid ei kõneta. See on okei. Me oleme siin maailmas vaid üks kord ja oleks patt seda aega raisata.

Hea terav huumor on ka olulisel kohal minu jaoks. Perest ei hakka rääkimagi- minu tugisammas igas olukorras.

Kolm unistust

1. Mis on täna Eestis personalijuhtimises hästi, mida on head toonud just see aasta?

Ma olen alati olnud umbes 5 aastat tulevikus oma nägemusega sellest, mis peaks valdkonnas teisiti tegema. Sellega on päris keeruline toime tulla, kuna teiste jaoks on minu jutt kohati liiga futu.

Mäletan, kuidas veel paar aastat tagasi tahtsin luua e-kursust innovatsioonijuhtimise teadmiste jagamiseks ja mulle öeldi, et sel pole tulevikku… keegi ei pidavat viitsima veebi teel õppida. Ja kus me praegu oleme :). Hea on see, et kaugtöö on saanud uueks normaalsuseks. Paremini võiks olla ehk see, et inimesed kipuvad tegelikult kodus töötades kergemini üle töötama. Tööandjate hirm on olnud see, et kui nüüd töötaja on silma alt ära, siis äkki ta ei teegi tööd. Tegelikkuses on pigem vastupidi. Üleüldiselt ma usun, et personalijuhtimine vajab ellujäämiseks väga kardinaalset muutust- vabaneda tuleks protsessikesksest lähenemisest inimeste juhtimises (a’ la arenguvestlused) ja one-size-fits-all programmidest ning protseduuridest. Miks? Sest inimesed pole ressurss, üks mass, vaid iga indiviid on oma tugevuste ja eripäradega, mistõttu oluline on nüüd ja edaspidi jõuda iga inimeseni. Võti on personaliseeritud lähenemises ja inimeste hoidmises.

2. Milliseid arenguid sooviksid Sa aasta jooksul näha?

Juhtimiskvaliteedis soovin näha hüppelist arengut. Gallupi andmetel mõjutab vahetu juht töötaja pühendumust 70%. Seega pole meil mitte pühendumuse probleem, vaid juhtimiskvaliteedi probleem. Soovitan lugeda Robert Suttoni raamatut “Good Boss, Bad Boss”.

Soovin, et juhid võtaksid väga tõsiselt fookusesse innovatsioonijuhtimise teadmiste ja oskuste arendamise, ja see ei ole paari häkatoni või sprindi korraldamine, vaid kogu äri redisain- ärimudelist kultuurini välja.

Teiseks on minu suur soov, et tööandjad ei ajaks segamini värbamisturundust ja tööandja brändingut. Viimasega käib töö seest-välja. Kõigepealt “kodu korda” ja siis turundama. Värbamise kontekstis märkan pigem vastupidist- kõigepealt tuled ja viled külge. Väärtuspakkumised ei peegelda tihti tegelikkust ja tegelikkust kardetakse. Samas just autentse kuvandiga jääd heas mõttes silma. Alles hiljuti käisin lõunal ühe tuttava disaineriga, kes töötab väga tuntud digiagentuuris ja ta kurtis, et terve tiim on läbipõlenud ning võtavad kordamööda haiguslehti. Samal ajal on sotsiaalmeedias selle agentuuri töökuulutus, kus lubatakse pudrumägesid ja piimajõgesid. Ma ei ole ausalt näinud ühtegi inimest, kes lahkuks töölt põhjusel, et puudus spordikompensatsioon. Ikka viivad jäljed juhtimiskvaliteedi radadele. Fake it till you make it ei ole hea taktika tööandja brändi kujundamisel.

Gallupi hinnangul on tööjõukriisis parim konkurentsistrateegia tööandjate jaoks oma töötajate hoidmine. „In a competitive job market, retention is your best defense strategy”… Nimelt stabiilsed tiimid on ettevõtte edu alus. Stanfordi Ülikool uuris 7 aasta jooksul start-up time ning jõudis järeldusele, et kõige edukamad olid sellised tiimid, mille vähemalt 2-3 liiget 4-6 liikmelisest tiimist olid varasemalt koos töötanud. Gallupi andmetel jagavad 43% lahkumiskavatsusega töötajatest infot lahkumise kohta oma kolleegiga ja vaid 7% personalijuhiga ning ühe töötaja asendamine läheb ettevõttele maksma ca 1,5-2 aastapalga suuruse summa. Tasub kaaluda mõne digitaalse lahenduse kasutuselevõttu töötajate heaolu ja pühendumuse juhtimiseks ning nende hoidmiseks.

3. Kuidas näed Sina lähitulevikku. Milliseid innovaatilisi lahendusi võiks oodata?

Maksimaalselt tuleks personalijuhtimise protsessid automatiseerida- masin eksib vähem ja masin suudab töötada andmehulkadega, mis inimvõimete piiridest väljuvad. Alustades värbamisest ja lõpetades pühendumuse juhtimisega- ei pea kartma, et kas inimesed on ikka valmis “masinaga” suhtlema. IBM on ühena esimeste seas edukalt rakendanud AI lahendust töötaja kogemuse ja pühendumuse juhtimises. Kuigi algul kardeti, et võibolla inimesed ei taha “masinaga” suhelda, siis tegelikkuses suhtlesid heal meelel. Ettevõte suutis selle lahendusega suure hulga kulusid kokku hoida.

Supersoovitused

TÖÖANDJALE

  • Minu suur soov, et tööandjad ei ajaks segamini värbamisturundust ja tööandja brändingut. Viimasega käib töö seest-välja. Kõigepealt “kodu korda” ja siis turundama.
  • Alustage oma teekonda personalivaldkonna digitaliseerimise suunas.

TÖÖOTSIJALE

  • Kõige olulisem- ole oma soovidega julge ja ehe. Sel juhul on suurem tõenäosus, et satud ettevõttesse, mis on kõige paremini kooskõlas Sinu väärtustega.
  • Küsi sõpradelt ja tuttavatelt, vähemalt 6 inimeselt, kuidas on seal ettevõttes töötada ja milline on juhtimiskultuur. Üks või kaks inimest ei pruugi veel adekvaatset pilti olukorrast anda.
  • Küsi potentsiaalselt tööandjalt, et mis saab siis, kui Sa tööülesannete täitmisel eksid ja vaata, kuidas ta vastab. Pärast ütle mulle, mida nad vastasid :).
  • Küsi, kas nad viivad läbi arenguvestlusi. Kui jah, siis küsi, kuidas nad tagavad selle, et töötajad avatult juhiga suhtleks või hääleta kohe jalgadega. See pole kaasaegne ettevõte, kus juhi ja alluva vahelised arenguvestlused on endiselt hinnas.
Toiduakadeemia Ja Meeskonnatöö Koolitus

Meeskonnatöö restart, Belbin ja Toiduakadeemia

Liitsime meeskonnatöö koolituse ja Belbini meeskonnarollid Toiduakadeemia ühiskokkamisega. Tulemuseks saime midagi erakordset – kõige skeptilisemadki inimesed ütlesid veenvalt: „Väga hea! Mõtlemapanev! Meeldiv ja kasulik!“
Loe edasi

Reelika Ein

Reelika Ein on tegelenud juhtimiskvaliteedi, organisatsioonikultuuri arendamise ja meeskondade modelleerimisega ca 15 aastat. Viimase paari aasta jooksul on ta keskendunud innovatsiooni toetava ettevõtte kultuuri kujundamise, muutuste juhtimise ja psühholoogilise turvalisuse teemadele, et aidata ettevõttetel saavutada konkurentsieelis kaasaegsete juhtimispraktikate kaudu.
Reelika on pikaajaline Belbini atesteeritud konsultant ning aktiivne mudeli kasutaja viimased kaheksa aastat. Reelika toetab Belbini abil juhte ja meeskondi koostöö ja muudatuste juhtimisel ning värbamisel ja töötajate

Back To Top
Search